Airbnb CEO 布莱恩·切斯基：不蹈优步覆辙
创办于2008年8月的Airbnb已经迈入了第十个年头，它的服务也从最初的旧金山扩展到了全球191个国家、4万座城市、160万个房源，这些数字让Airbnb成为新“共享经济”模式的开拓者与标志，在新一轮的融资中，它估值达到了310亿美元，这个数字甚至超过了希尔顿酒店。
对于这个共享经济庞然大物来说，要想找到下一个巨幅利润的增长点并不难，迄今为止，中国市场于他们而言还相当于一片尚未开垦的处女地：到目前为止仅有500万中国人使用过Airbnb。
今年年初，在中国市场“埋伏”了两年时间的Airbnb终于拿出了“大干一场”的架势，上个月，他们给这个美国公司赋予了一个新的中文名“爱彼迎”，并且高调宣布了一系列针对中国市场的重磅战略。联合创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基（BrianChesky，下称“切斯基”）也在这个特殊时刻，来到了中国。
在切斯基和他的Airbnb团队作出在中国“大干一场”的决定之前，已经有包括Uber在内的不少共享经济公司试图走近中国市场，但“神秘的东方”令他们头疼：他们用相同的商业模式在美国成功了，在欧洲成功了，在全球各地都可以复制，但唯独中国不行。
但拿不下中国市场，就不能称之为“全球化”的共享经济。对于Airbnb来说，这个兼具机遇与挑战的市场，要如何生根、深耕？如何与资本雄厚并且深谙本土市场的中国企业竞争？都是摆在切斯基面前必须要思考清楚的问题。
在新经济时代，对通过拼命地集萃式学习挖掘、融会贯通各种管理经验，颠覆了传统的首席执行官成长之路的切斯基来说，上述问题，或许对他来说早有准备。
中国市场“下马威”
3月21日，切斯基走进了复旦大学美国研究中心的谢希德厅，进行了这位年轻富豪的首次中国演讲。对他来说，这次演讲的一个重要使命是为隔天Airbnb中文名“爱彼迎”的发布会提前造势，更重要的是，他希望借此拉近Airbnb和中国正在成长的千禧一代之间的距离。
在Airbnb的统计中，这一代的用户占据了他们总用户量的83%，是最具有消费力和最具成长潜力的人群。
切斯基判断，未来终有一天，中国会成为Airbnb最大的市场，就算不是最大的，也是足以和美国相媲美的市场。“中国很可能是世界上发展最快的国家，这也导致它是世界上民宿发展最快的国家。”切斯基说，根据他们内部的统计，去年中国市场的增长率超过150%，而且还没有减缓的趋势。
也正因此，这位将企业产品、品牌、文化看得十分重要的年轻商业领袖来到中国，积极地做演讲、参与企业中文名发布会等。但出乎这位年轻亿万富豪意料的是，无论是这次演讲还是隔天的中文名发布会，他都没有收到预期中理想的效果：在演讲现场，切斯基被学生提问的“毁房事件”问蒙了，这场不太愉快的用户体验不幸成为了演讲及事后传播的“核心”；而紧接其后发布的中文名“爱彼迎”更是被无数中国网友吐槽：一个中文名居然做到了比英文名更拗口、更难记，想靠这中文名进军中国市场估计够呛。
接连两天的嘘声算是给了切斯基一个“下马威”：中国的共享经济比他想象中更难出牌。再加上去年优步的前车之鉴，切斯基对于这个难以琢磨的东方市场，表现得既兴奋，又谨慎。
“我认为目前中国市场最重要的工作就是对于Airbnb的宣传。比如，Airbnb在中国的知名度远不如在美国，所以我们给了它本土的品牌名称‘爱彼迎’，因为我们认为这将对市场宣传大有益处。”在接受第一财经专访时，切斯基这样回答。不过他也坦言，在还没有打好基础之前，他们并不想过多地进行市场宣传。这也是为何前年就已经进入中国市场的Airbnb，到现在才决定发力。
很多行业内人士喜欢用思维灵敏、精明这样的词汇来形容切斯基，的确，在采访时不难发现他的语速很快，回答问题逻辑缜密。不过最让人惊讶的还是这位35岁的老外对于中国商场的理解：他把发展和政府的良好关系以及打造一支本土技术团队这两大任务放在了中国市场“打基础”过程的重要位置，可谓是十分接地气的思路。
“找人”学习法
如今，有关于Airbnb起源的故事在硅谷已经广为人知。2007年10月，切斯基和乔·杰比亚，两位找不到工作的罗得岛设计学院毕业生都破产了，眼看着交房租的日子就要到来。于是，他们想出了一个主意，从衣橱拉出了几张充气床垫，向前来参加预售设计交易会的人销售他们公寓里的床位，他们称之为“空中食宿”。在那个周末，有三个人住进了他们的出租屋。这个创意随后在设计博客上也引发了一定的关注。
几个月后，他们的工程师朋友内森·布莱恰泽克加盟，成为第三位联合创始人。2008年8月，他们首次推出了网站，叫作Airbedandbreakfast.com，这是一个让人们出租房屋空间的在线平台。切斯基自然而然地担当了领导者的角色，杰比亚专做设计，布莱恰泽克负责技术。
一开始，很多专家和硅谷大佬都对Airbnb的理念持有怀疑态度。但这个创意却站住了脚，到了第二年春天，三位创始人被著名的新创企业孵化器YCombinator接纳。这家孵化器公司由风险资本家保罗·格雷厄姆管理。
很快，他们将网站的名称缩短为“Airbnb”，并从提供共享出租房空间，拓展到别墅和公寓、城堡、游船、树屋等各种类型的可居住场所。2010年11月，这三人拿到了第一轮风险融资。
作为Airbnb三位创始人中唯一没有商业经验的创始人，对要掌控迅速发展中公司的切斯基来说，如何尽快完成从一名艺术专业毕业生到企业专业管理者角色的转变，尤为重要。
切斯基曾对媒体表示，自己在当时别无选择，只有全心投入工作，因为公司发展不会等着他。“我有两种学习方式：一是试错，就像你跳下了悬崖，必须边下坠边尝试迅速组装飞机；另外一个方式就是自学如何快速地切入主题。”
对他来说，最有效率的学习诀窍，就是花时间研究和确认相关领域里最牛的人，然后带着问题直接去找那个人寻求沟通交流。他坚信：“只要找对人了，你就能快进了。”
这个方法一次又一次地帮助了他。切斯基和Airbnb的其他联合创始人找的第一批“人”就是他们最早的顾问——科技创业家迈克尔·塞贝尔（MichaelSeibel）和YCombinator的格雷厄姆。
而随着公司的知名度不断提高，切斯基找的人来头也越来越大。很快，他就与Facebook的马克·扎克伯格（MarkZuckerberg）、亚马逊（Amazon）的杰夫·贝佐斯（JeffBezos）和eBay的首席执行官约翰·多纳霍（JohnDonahoe）见了面。他拜访了鲍伯·艾格和马克·贝尼奥夫，询问他们如何推动高管团队做更多的工作。从Facebook的谢丽尔·桑德伯格（SherylSandberg）那里，他学到了一些向海外有效扩张的窍门。
切斯基最有成就的一次找人行动，应该是与沃伦·巴菲特的会面。大约在2013年，他找到巴菲特，恳请前往奥马哈与之共进午餐，此行的目的之一，是讨论Airbnb能否在伯克希尔年度会议的周末扩充可以用于出租的房间数量。结果，切斯基与巴菲特的讨论持续了4.5个小时。切斯基从中得到的最大收获是：不要陷入噪音。他如此描述对巴菲特的印象：“他实际上住在奥马哈的中心，那里没有电视，他整天都在看书，也许每天都要开一次会，他的思想是如此深刻。”
这次经历对切斯基的影响极大，在去机场的路上，他害怕忘掉谈话内容，于是马上写了一份3600字的报告，发送给他的团队。巴菲特对这一会面也表示，他感觉到切斯基对建设自己的公司怀有发自内心的激情：“我觉得，他即使不拿一分钱，也会做他现在做的工作。”
学习各种真知灼见，在搞懂之后就将它们传播给下属和员工，以此来解决公司管理中出现的问题并推动公司快速发展，这是切斯基管理风格的关键组成部分。他一度甚至每个周末给全公司发一封电子邮件，总结他学到的原则或教训。
而如今，站在打开中国市场、融入“东方水土”的重要当口，切斯基将自己要找的人锁定在了那些了解中国市场运作，并深谙政商关系的本土资本机构。
本土化策略
仔细分析这位年轻老外在中国的“人脉关系”，可以发现很多有趣的地方，比如，红杉资本全球执行合伙人沈南鹏是他们重要的合作方，沈南鹏的另一个重要身份是携程的创始人，而携程又是Airbnb中国市场重要的竞争者之一；再比如，领英的创始人ReidHoffman是切斯基的好友，他也是Airbnb的投资人之一，也正是这位美国企业家建议Airbnb进军中国市场；为了打通支付宝功能，Airbnb与阿里巴巴进行了合作；为了拓宽登录渠道，Airbnb又与阿里巴巴的“中国对手”腾讯牵手了……
中国的资本和企业大佬在这个年轻美国公司的投资及合作者关系中盘根错节。“包括宽带资本的田溯宁、红杉资本的沈南鹏，这些本土的资本方都是我们在中国非常重要的合作对象，他们非常了解政府，和政府的关系密切，并且他们改变了我们的思维方式，让我们的想法更了解中国市场。”切斯基说。
Airbnb的中国模式和它的投资人Reid所创立的领英有着“神似”：在本土市场抱紧本土资本大佬的“大腿”。不难发现，这位年轻老外已经初具中国思维，他深知，良好的各方关系可以让这个美国企业尽量避免“水土不服”。
“一定要以谦虚的姿态进入中国市场，不能傲慢自大。很多美国公司都觉得自己可以在中国市场取得成功，但结果并不如意。”切斯基和第一财经分享自己从Uber身上学到的“教训”，“要承认中国的特殊性。很多公司会认为，我们已经在德国、法国、巴西、俄罗斯取得了成功，那就按照以前的模式在中国做吧，实践证明，这行不通。”切斯基说。
明白了这一点后，切斯基对Airbnb的中国战略也有了新的部署，这也是除了政府关系以外，他认为的另一个重要基础：在中国市场，他们专门成立了一支本土化的研发团队，从创建至今，这个团队的人数已经翻了三倍。并且，这个隶属于全球平台的本土团队独立于美国的业务，同时具有独立的决策权——中国市场的决策不需要事无巨细地向旧金山总部请示。
对于跨国公司而言，这并不多见，而且算得上是大手笔的“放权”了，不过对于信息高速传播、发酵的现代传播而言，这样的放权是必需：重大事件必须在第一时间得到处理，经过八小时时差后的反复决策往往已经跟不上中国舆论场的发酵演变，更何况，美国领导者对于中国市场的判断也不一定会有本土团队来得更准确。
站稳脚跟不容易
但仅仅有这些，还不够。在中国市场生存，你还得具有强大的“克制模仿”能力——无论是产品，还是商业模式。Uber未能战胜滴滴，败北中国市场就是一个很好的例子。更何况，在Airbnb进入中国市场以前，中国的短租市场就已是硝烟四起：途家、游天下、住百家、蚂蚁短租（现已被途家收购）等公司不断涌入中国短租市场。
当错失国内市场起步初期的Airbnb正式进入中国时，中国在线度假租赁市场交易额已达到42.6亿元，艾瑞咨询预计2017年，整个中国在线度假租赁市场的交易规模将达到103亿元。
其中，途家、住百家、小猪短租、木鸟短租正分别获得新一轮融资。小猪短租平台在国内213个城市已有近7万套房源，途家也已覆盖中国内地288个目的地和海外及港台地区1020个目的地，在线房源超过43万套。
并且，相比较Airbnb的C2C模式，国内的短租企业运用的B2C模式可以更快地攻城略地，并且对房源的把控力更强：对于国内市场而言，无论是房东如何安心地让陌生人住进自己的房子，还是住户安心把自己的个人信息、租金交付房东，B2C模式都有着更大的吸引力。
Airbnb即便充分地落实了本土化策略，想要在中国站稳脚跟，难度也不小。
“如果想要在中国立足，就必须有可以成功的制胜点，也就是说你一定要有自己的强项。”在切斯基眼中，要想能在和本土企业的同质化竞争中获胜，最关键的就在于建立一道本土企业无法追赶上的围墙，对Airbnb，这样的围墙就是全球化的订房网络。
“旅行本身就是一种非本地性的商品。通常来讲，人们都想到没有去过的地方旅游。不论是从行业角度还是业务角度来看，笑到最后的公司既不会是中国企业，也不会是美国企业，而是一家‘全球’企业。原因在于旅行者希望加入到全球旅游网络当中，而非将自己局限在几个能去的地方。因此，中国Airbnb无非是全球旅游网络的一部分，这种观念对于我们来说至关重要。”切斯基说。