从程序员到管理千人团队的CTO
一个从业18年的老程序员的成长经验，肯定对大家有价值！
我是TGO 鲲鹏会非常受欢迎的导师之一、彩食鲜 CTO、前苏宁科技集团副总裁——乔新亮。前些天，有 TGO 鲲鹏会的同学找到我，邀请我围绕「技术领袖养成之路」这个主题做一场分享。其实我有些害怕这个题目，因为听起来有点好为人师，但鲲鹏会真的是我的老朋友，所以我决定：以自己的真实经历为主，用直播的方式，和大家平等交流对话，争取能给大家带来一些收获。
经过反复的斟酌和思考，我决定用一句话来总结我个人的职业生涯，并开始今天的分享，这句话叫作：
“持续学习，学以致用，终身成长。”
这句话既是我个人在始终践行的原则，接下来我将用一个小时的时间，为大家讲述我的真实成长经历，并从中总结出三类 CTO 需要具备的能力素养。
一、从程序员到指挥官：我的真实经历
1999 年，我完成了大学本科课程的修习；2002 年，又作为研究生毕业，正式离开生活了 7 年的西安电子科技大学。直到去年参加校招时，我发现很多应届生都是 1999 年出生，那一刻我才想，好像自己的年纪是有点大了。
回看自己的毕业院校，其实不算特别优秀，可能比不上清华北大，也比不上国外的著名高等院校。但大学毕业只是人生的开始，在后面漫长的人生里，我们还要不断努力。
2002 年，我毕业求职，很多同学都选择了中兴或者华为。我的母亲强烈要求我回到北京，恰好那一年中兴和华为在北京又不招人，于是我就选择了神州数码，顺便让公司解决下北京户口。
结果没想到的是，去了还不到半年，负责人就转岗了。老大对我说，小乔，现在你来带头做这个事吧！我当时快吓死了，但经过几次沟通，还是硬着头皮做下来了。这件事给我的最大感触是：要相信领导 —— 可能对领导来说，选择你就是当下的最优解，只是你站在自己的视角上看不到而已。
在神州数码的两年内，我不但带头做了项目，还写了本书，也拿到了北京户口。2004 年的时候，我就跳槽到一家美国企业 ：Vitria，在国内叫做麒麟远创。
这应该是我职业生涯唯一一次仅考虑薪资的跳槽 —— 薪资翻了 2.5 倍，道理非常简单：一个农村孩子到了北京，最迫切的需求就是要解决生计问题。至今，我仍然记得拿到 Vitria Offer 时的心情，走在长安街的东方广场上，非常、非常的高兴！
后来我就被派到新疆建行的项目组，担任一个小组长，到我离开时，已经是整个项目的负责人了。在 Vitria 很多朋友也给我了我非常大的帮助，直到今天我们还在联系。
2006 年，我跳槽到 BEA （一家著名的 Java 中间件公司），基于产品做解决方案，然后去客户现场做支持。于是我开始疯狂学习产品知识，动机也很简单，让自己的能力得到成长，然后增加发展机会。印象最深的一次是在福建，去现场前，我甚至完全不了解现场所使用的产品，出发前只能闷在家里，硬是整整学了两天。
2008 年，在一次现场支持工作中，我遇到了 IBM 的工作人员，大家说这个小伙子不错，于是邀请我加入了 IBM 。在此之前，我都是 2 年跳一次槽，IBM 是我第一份长久的工作。而且因为当时 IBM 没有空缺的高级岗位，所以成为我生涯中唯一一次降薪跳槽。
在 IBM 我主要负责解决方案咨询，全局思维得到极大的锻炼，会从整个企业全局的角度出发去思考，压力很大、挑战也很大，但相应的，能力成长也很快。IBM 的升职条件是：必须在原岗位工作满两年，但我好像只有一次是干满两年才升职，其他时候都是不到两年就升职。
后来的经历大家就比较熟悉了，我先后在苏宁、环球易购任职，又获得了进一步的成长。也有人问我，为什么不选择创业？说句老实话，就是胆子小，每次评估完创业机会，都会过于重视风险。怎么办呢？我就选择风险没那么高，成长性还比较大的企业任职，这也是我加入环球易购的直接原因。
乔新亮在苏宁时期
现在我加入了彩食鲜任 CTO，从海外业务回归到国内的供应链管理领域，做 To B 的生意，这又是一个挑战。所以我说，人的心态一定要年轻，不断地学习，不断接受挑战。
纵观我这些年的经历，在家庭方面，我制定了一个原则：家庭必须跟着工作一起更换城市，如果无法实现，就放弃这份工作。所以我的妻子和孩子跟着我，从北京跑到南京，再到深圳，现在又回到北京，就像在中国旅游了几年。确实挺折腾的，但也有好处，读万卷书，行万里路嘛。
在工作方面，我觉得 所有的努力都是为了提高下限，选择是在提高上限。随着能力变强，下限也会提高。为什么这么说？因为好多朋友也会聊选择很重要，我说你还要看到选择背后的努力啊！下限和上限是一个螺旋上升的过程，不然即便你看到机会，也没有能力选择。华为的一位朋友来访时就对我说，华为一直强调一贫如洗，胸怀大志，就是要不断的去努力来提高下限。
当然了，努力很苦，但感受快乐的能力很重要，要学会去享受工作中刹那间的快乐。
二、指挥官的做事哲学
刚刚简单聊了聊我的个人成长，接下来想给大家分享一些做事的哲学，看能否帮大家抽象出一些有用的规律。
1、使用宏观视角，看到渺小的“我”
首先你要学会站在对方的角度去思考，像做架构一样：Architecture overview diagram ，不要只是站在自己那“一亩三分地”去考虑问题，当然了，这种能力也需要不断地锻炼。
我的工作生涯也经历过很多压力、痛苦，但回头看看，所有痛苦都源于没有站在更宏观的角度去看待事情。我们总是说“无我”，什么是“无我”？从时间的角度上，我们用亿万年的时间尺度来看待当下；从空间的角度，我们用浩瀚星空的尺度来看待当下。
这样看来，自己可能连个尘埃都不如，小到看不见了，不就是“无我”么？所以，不要有那么多痛苦和烦恼。如果你只站在自己的角度追求“无我”，那纯粹是扯淡，不可能的。
学会这样看待事情，格局就慢慢出来了。 在宏观角度下，更能看清楚事情的方方面面，认知也更加到位。
2、一切工作都要寻找意义
在刚开始工作的那些年，我非常看重薪资，导致工作中有了很多压力、煎熬，但也很正常，迫于生计你必须这样做。
但如果我能再回到当年，我会从一开始去找寻工作的意义。 人之所以为人，我觉得就是因为，人能为任何事都找到一点意义。名也好，利也罢，都会被自然而然地吸引过来。如果专注、努力地去做有意义的事情，工作就会开心起来，真的是这样。
到今天我还时常提醒自己，不是说我一定能做到所有目标，但我至少要坚持努力。
3、猛将发于卒伍
从自己的角度来讲，要努力持有一种心态：“你敢让我做，我就敢上。”
这是一种想赢、敢赢的心态，你得相信领导不是傻子，他为什么让你负责？说明你肯定是当下情况的最优人选。如果这个时候你扭扭捏捏的，领导会怎么看你？刚毕业时，用 C++，不懂 Java；很早以前，我也没做过管理。不都是一点一点成长起来的吗？
从团队培养的角度来讲，也是同理。只要团队想打、敢打，你就要学着去相信团队。你不让他打仗，他怎么成长？人是会成长的。
要相信，自己是会成长的，团队是会成长的，企业是会成长的。
4、用优秀人才提高人才密度
假如要完成同等量级的工作，有两类团队可供你选择：
一类是 20 人规模、低人才密度的团队；
另一类是 15 人规模、高人才密度的团队；
有什么区别？答：管理成本降低了。那么作为管理者，你会怎么选择？答案很明显。
5、全局视角，舍九取一
近 20 年的工作告诉我一个事实：事情是永远做不完的。
所有 IT 行业的从业人员，需求什么时候做完过？无穷无尽，不可能做完。因为我们正在现实世界之外，创造一个独立的数字世界，这是多大的工程？
这时候要尽量站在全局视角看问题，所谓舍九取一，就是要做战略聚焦，单点突破。但前提是能站在全局视角看待问题，否则你都看不到整体，还怎么取一？
这就引申出另一个管理者的核心能力：认知能力。如果认知不到位，下属就会跟着你瞎干。所以你要努力想清楚，这件事的本质到底是什么？
6、认知到位 + 彪悍执行 = 成功交付
彪悍执行，我第一次看到这个词就特别喜欢，感觉形容的特别恰当。
你想一想，如果一支团队能够有充足的认知，然后彪悍的将任务执行下去，哪个管理者能不喜欢？绝对值得升职加薪。
这就是做事的哲学，我觉得要不断学习，不断践行。
三、指挥官的人生态度
接下来我要聊的是做人的态度，首当其冲的问题便是人为什么要学习。
1、少看朋友圈，多读书
人为什么要学习呢？
因为人的寿命太长了，有本书叫做《百岁人生》，只要你自己别作，天天熬夜到 3 点，大概 80 后都能活到 100 岁。
所以，如果在 50 岁，你从心态上就退休了，有没有想过后面还有 50 年？过去是，上学、上班、退休、死亡，一辈子就这样度过了；以后是上学、上班、退休，到此才经历了人生的一半。
所以你必须要学习，不然反正也没什么事做，天天呆坐着干嘛？我说少看朋友圈，多读书，媒体的质量参差不齐，很多就是站在单一角度上进行洗脑，时间长了把人都看傻了。
2、让人生有趣一些
看到这里，有人会说，你这太没意思了，天天除了工作就是读书。
我觉得还是要想办法，让自己过得有趣一点。比如你在书里找乐子，下棋找乐子，哪怕不开心了，找朋友喝个烂醉，都可以的。
工作中对待下属是不是也能有趣一些？别老觉得自己是个当官的老总，出了这个公司也没人爱搭理你，不能太把自己当回事，心态要平静、放松。
让自己变得有趣还有另一个方法，相对更加重要：就是要真实，活得真实一点。
3、信任是最大的权利
企业文化很重要，也往往会反映在团队氛围上，氛围对不对？要听从自己内心的声音，设身处地地去感受。
作为管理者，你塑造的文化， 要以身作则地去执行，不能光是讲的漂亮。你讲了，别人就信了，那不是傻么？你是否真的这样做了呢？
一个管理者，最大的权利并非来源于职位，而是信任，这是团队内部最难得的东西。今天我还在群里和朋友一起讨论，创业团队最难的就是取得信任，要能将后背交给对方，持续数年之久。
所以管理者也很难，企业层面要面对外部竞争，向上要承受业务压力，向下还要建立团队信任，咋办？
4、菩萨慈悲、金刚之怒
办法来自于佛庙，弥勒佛慈眉善目，让人一见就心生欢喜；但转弯一看，却能看到一尊怒目圆睁的金刚。套用在公司管理上，就是规范、流程必须要制定，但这些不妨碍你有同理心。
我经常说每个员工都不容易，背后都是一个家庭，你只不过没有注意到而已。他可能刚生了孩子；也可能刚买了房，还在还房贷。
你要关注他们的生活情况，但前提是将公司变得成功，换句话说，应该是：在保证组织成功的前提下，尽一切可能关注任何一个人的诉求。 如果企业失败了，对员工的关怀也就无从谈起了。
5、管理是为了不管
有人觉得这不是胡说吗？可如果在座各位有小孩的话，不妨想想，为什么你要管小孩？答案是为了以后可以不用管他。
你要制定规则，约束团队平等地成长，长成以后，就可以把规定酌情撤了。现在很多公司不知道为什么做管理，为了管理而管理，遇事就上线一大堆管理规定，留下一堆阻碍团队成长的流程。
正如前面讲的，你要敢于去相信团队。管，是为了不管，同时也要有容错、试错的土壤。如果最后兄弟们都干得挺好的，你不就轻松了吗？
四、价值指挥官对体系的理解
接下来，我想和大家聊聊对体系的理解。
1、一把手是组织的天花板
我第一次看到这句话的时候，觉得真对，后来想的越多，就越觉得有道理。无论你是 CEO 、CTO 、还是总监，只要身在这个位置，就要把组织的天花板先填出来。
如果一把手觉得劳资天下第一，是好事还是坏事？不一定，如果一把手确实跑赢了市场，说明你自信是真实的，很好，敢拼敢做；但如果市场越做越小，团队氛围也越来越差，你就需要努力学习了。
如果你不能持续学习，组织的一把手就要换人了。
2、打造极度透明的组织文化
这些年，我的另一个收获是：要打造极度透明的组织文化。
比如你自己的一周安排、每天日程、季度目标、月度目标，如果上下、左右都可以对齐，效率就会提升。
在企业的发展过程中，一定会出现各种各样的问题。管理者要营造坦诚沟通的环境，如果你坚持这么做，组织也会慢慢的转变。
3、数据驱动内部经营完善的体系
当下市场的情况是供大于求，企业必须要面向外部，赢得用户。所以我们要做到一切皆有数据，用数据驱动内部经营的完善。
同时，管理也要产品化、数据化、系统化，不然你的管理工作就是天天做表格，那就没意思了。
很多人觉得这很简单，很平常。但据我观察，很多企业都没有做到，能做到的都有不凡的成就。
4、产品为王
我去过很多互联网公司，相当一批公司还在做项目，由项目驱动。但我常常讲，做项目是活在当下，做产品是活在未来，因为 产品是可以复用的，项目是不能复用的。
如果你总是被没有边际的项目需求牵着走，总是活在当下，未来你就活不了了，因为你当下已经输掉了未来。做产品非常看中单点突破能力，要以 10 倍的性能提升碾压对手。
另外产品也讲究“吃自己的狗粮”，自己研发的产品，自己使用，让一线员工使用，让销售团队使用、让采购团队使用、让财务团队使用，看看实际情境中，产品的表现如何？
这样才能做出好的产品。
5、组织就像一列火车
谈及怎么让组织保持活力，我觉得华为做的就很好——华为将组织比喻为一列火车，拉着火车跑的人，叫火车头，要加足油；跑在最后的是火车尾，拖后腿、不上进的尾巴要切掉。
有人抱怨火车跑的太快、太累，不想跟随了。没关系，这都取决于个人选择。我们前面讲过，管理者的首要任务是保证组织成功，而不是保证每个人都成功。这个世界根本不存在绝对的公平，有的只是每个人的选择，管理者要保证的是：留在火车上的人获得成功。
产品交付生产的时候，关键词就 12 个字：目标清晰，责任到人，承诺到位。验收要关注结果，不关注过程：过程可以犯错，只要结果正确就可以了。
写在最后
以上，是今天讨论主题的全部。
前面我们聊了关于管理者成长的方方面面，最后与大家聊一点感悟。
走向快乐的必经之路，其实是痛苦，问题在于要发现真正的快乐。比如你听了一个笑话，很开心，我觉得算低等级快乐；如果你去打羽毛球累得半死，结果仍然很快乐，那可能算高等级快乐，因为你享受的是拼搏的时光。