关于软件项目管理的一些思考，欢迎吐槽！
一直以来计划写一遍关于项目管理(客户交流、团队管理、软件开发流程)的文章，来记录自己最近几年作为项目经理在项目推进、客户沟通、团队管理的反思，这几年做过好多项目，有成功的，也有失败的，作为项目经理相比开发，更多的感觉是心累，需要把控的事情较多。接下来我会从三个方面来说一下自己这几年的经验。
与客户交流需注意事项
当我们第一次与客户约定时间，见面沟通时，我们最好对客户做些了解,如公司性质、主要做什么的、对接人的职位、要做的工作以及接下来计划怎么开展工作,这个可以在去之前自己演练一遍，有时候，自己想的和说出来还是有一定差距的，要提前做功课；如果有需求调研的内容，先把需要调研大纲给整理一份，发给客户，目的是让客户知道我需要调研什么内容，好让客户联系需要对接的人，同时也让客户有个准备，可以提前思考一下。
当我们初次与客户见面时，要给客户一种比较自信的感觉，这个就要求我们对自己的专业水平自信，只能我们对我们的专业自信时，我们才会对我们做的工作自信，可以谦虚，但是不能给人一种能力不行的感觉，与客户沟通问题要有逻辑性，我们要沟通那些问题，可以提前做一下准备；回答问题要回答到要点上（沟通问题的准确性)，不要出现答非所问的情况(（如作为项目经理，你从你所在的方面说说怎么能把这个事情做好，那么我们在说的时候，就从项目经理的角度说,不要从客户的角度说),对于在沟通时，假设前面一个问题，我们沟通时，有遗漏，在沟通完当前问题时，可以说，刚刚又一个问题遗漏了，然后在讨论，不要没有逻辑的反复讨论这些问题，这样会让人家觉得沟通能力有问题。
对于有些技术上的问题，如果没有问题，就非常明确的告诉客户可以，如果不可以，也要明确拒绝，对于确实不确定的，可以回复我要研究一下；对于商务上的事，如果不可以，即时拒绝，也应该委婉的拒绝；项目经理作为公司方的代表，与客户是平级的关系，作为项目经理，我们是来与客户沟通需求，而不是来无条件的执行客户的意思，我们平时说话可以非常客气，但是该讨价还价的时候，我们还是要讨价还价，我们应该有我们的原则，不能无条件的妥协。
在于客户沟通时，要理顺自己的思路，说话要有条理，能说到重点上（这项工作我们计划怎么开展、开展顺序是什么等），在与客户沟通之前，我们一定要做充分的准备。每次沟通完成以后，要整理一份会议沟通纪要，客户交代的事情，不管完成以后，都要有反馈(可以把交代的事情，整理成台账，列出完成时间表、责任人),当我们给客户提供方案时，最好提供两套以后，并且我们提供的方案一定是我们可以提供的最好方案；作为项目经理我们还需要引导管理客户需求，我们要站在多个角度思考问题，开发人员、项目经理、客户等角度来全方位的思考。
其次我们谈一下团队管理
团队管理要求恩威并施，如果没有施恩，那么最好也别施威，对于团队管理在大公司与小公司可能会不一样，但是本质上都是一样的，管理的本质是对人性的管理。
不知大家在刚做管理的是否有这样的感觉，每次到月底考核的时候，总是不知道怎么评价自己的团队成员或者说团队成员即时完成的不好，也不想给低于预期的评价；刚开始我又这样的想法，后来我慢慢转改了看法，作为一个管理者，在与下属下达任务时，要明确的提出完成的标准及时间，如果完不成或者达不到标准，就要明确的告诉他，没有达到要求，这样在月底考核的时候，就可以依据平时工作的完成情况来考核该员工，同时又不会感觉到唐突，或者我们可以看该员工产生的综合效益来考核一个员工，总之，既要有过程，更要有结果，公司、客户只对结果买单。
对于态度不好的员工或者每次布置任务总说不会的人(当然了，管理者要确定布置的任务在该人的能力范围内)；个人建议单独找他谈话，如果以后还不纠正，直接开除，制度的破坏者不能得到处罚，那就是对制度遵守着的惩罚。一个管理者如果不能把手上的工作分解并分配给下属员工，同时对下属有一个合理的评价，那么只能说，这个管理者不是一个合格的管理者。一个管理者必须明白自己的下属谁干的好、谁干的不好，管理者更多的应该是管理，而不是做某一项具体工作。
管理者要保持一定的亲和力，但是也一定要保持一定的威严。
最后说一下软件开发流程
软件开发大致包括一些阶段：沟通需求：、需求确认、原型设计、概要设计、开发、测试、培训(签到表、培训首先)、验收（签到表、验收报告)、维护记录。
这中间会产生一些文档，主要有：需求问题、会议通过纪要、需求确认、数据库设计文档、设计文档(概要设计与详细设计)、用户手册。
大约三次汇报或者培训吧，开发完成以后，首先先领导汇报演示；然后组织人员进行培训（需要准备用户手册)、最后验收汇报。
要点说明：
1、与客户沟通前，提前做准备，要思路清晰、表达流畅。
2、要多方面的考虑问题，站在开发者、项目经理、客户等角度全方位的思考。
3、要设定自己的原则，超出原则的要用于说不。
4、要注意沟通的准确性及提炼客户的要点。
5、管理者应该花更多的时间在思考而不是干活。
6、管理者应该且必须对团队成员做出合理正确的评价，同时对团队要做到恩威并施。
7、管理者要把握项目的进度、范围；员工的考核。同时多练习一下公众场合的演讲能力。
