饿了么CTO张雪峰：允许90后的技术人员“浮躁“一点
编者按：今年4月，饿了么正式加入了阿里新零售战队，进一步加速其在本地生活市场的扩张速度。在创业9年的时间中，饿了么在外卖领域经历了真正的“从0到1”，尤其是在外卖平台的技术升级方面，越过了一个又一个的无人区。因此，早在去年，云栖社区就对饿了么的技术进化之路做过深入的介绍（见《饿了么四次技术进化的曲折路，记访谈张雪峰》），并且受到了技术圈的广泛关注。
今年，我们再次邀请到饿了么CTO张雪峰，并试图从“饿了么的技术人才观”这一角度，抽象出具备完整生命周期的互联网创业公司技术人才特征，希望能够为大家带来新的启发。
张雪峰 饿了么CTO
云栖社区：技术创业团队最关心的问题莫过于创业公司不同阶段的用人策略，可以结合饿了么的经历谈一谈吗？
张雪峰：最早的时候能招到人就是万幸了（笑），创业初期技术团队对岗位职能还没有细致的划分，每个人都会做很多跨职能的工作，普遍都是多面手。但当业务开始进入高速增长期的时候，就不能继续这种“原始”的方式了，对人员的要求也会细化。
我刚加入饿了么的时候，公司有 35个技术人员，已经开始在细分领域招聘人才。当团队达到70多人的时候，专门的运维人员、产品经理就都具备了。同时由于业务增长的需求，我们也开始越来越将重点放在基础设施层面，如中间件以及一些运维工具的使用上，相应的也会引入相关领域的技术人员。在2016年底达到900余人规模的时候，我们开始关注基于业务的大数据以及安全问题，并正式组建了算法团队、信息安全和风控团队。
云栖社区：您提到的大数据业务在饿了么的业务场景中有什么价值？现在“一切业务数据化”很流行，那么创业公司什么阶段需要具备数据意识，并且引进相关的人才呢？
张雪峰：其实那会儿我们所说的大数据还比较初级，只是收集业务数据给到产品一些反馈。直到17年我们进入平稳发展期的时候，我们才开始真正深入探索数据的价值，特别是在营销和管控成本上带来的增长点。举例来说，饿了么的地面调度最初是靠“规则”来运作的，规则实际上是没有弹性的，相当于还是调度员“人肉“操作。通过引入智能调度，对平台上的订单数据进行大数据分析，饿了么大大提升了骑手派单、路线的合理性。同时，大数据也让饿了么能够实现“千人千面”，做到个性化的产品推荐机制。需要注意的是，饿了么这款产品的逻辑和现在流行的抖音是不同的，我们需要帮助用户在进入App后迅速决策，而不是长时间停留和寻找。所以，用户喜欢吃什么？用户对价格的敏感程度是怎样的？这些数据是我们需要通过历史数据去做分析的。接下来饿了么会和阿里新零售领域的伙伴深入合作，把这些数据打通，真正地读懂客户，帮助客户快速决策，提升用户体验。
至于创业公司在什么阶段会意识到数据是宝藏，饿了么的经验可能未必适用于所有公司。早期我们在数据上投入的精力有限，是因为业务一直在高速增长，在那个时间点我们很难看到提升效率带来的业务价值。所以，当我们进入平稳发展状态、更多考量ROI问题的时候，就会需要用数据来改善业务效率，甚至是降低业务成本，那这个阶段，从事大数据、人工智能方向的技术人员就成为重点了。
云栖社区：结合饿了么今后的业务方向，未来还会引入哪些领域的技术人员呢？
张雪峰：现在饿了么的业务线已经很完整了，除了刚才提到的人工智能领域，我们对物流领域的技术人才需求也很迫切。今天的饿了么已经开放自有的配送能力，包括天猫、盒马、有赞，还有现在大热的瑞幸咖啡，都是饿了么在做配送。我们理想中的物流技术人才是对业务、技术、产品有比较深的认知的，相比过去流行的“全栈开发“，这样的人才更像是新一代的全栈，在数据对业务价值的理解上要更深刻。
因为我认为，物流是继信息流、资金流之后的又一战场。今天我们已经实现精细化的运营，将成本核算至以厘为单位，但在这个基础上，仍然还有很多的空间可以优化，传统的物流行业是可以通过新技术来赋能的，而数据就是关键因素，所以我觉得，如果一个技术同学能够充分理解业务数据价值，并且具备产品的相关经验，是非常难得的。
云栖社区：不懂数据的技术不是好的产品？按照我们一般的认知，技术人员懂技术就可以，产品、业务的相关知识技术人员应该怎么从日常工作中挖掘呢？
张雪峰：这确实不容易，但也不是不可为。我举个例子，饿了么在早期的时候，也出现过产品变成二传手的时候：一线的业务同学发起各种各样的需求，产品前往一线了解后才知道这个功能的紧急性。这也是许多公司产品人员脱离一线实际业务的常见情形。因此，技术人员要有意识地了解业务的实际应用场景，多从现有的数据中体会业务流程，如果有机会，也要多去一线市场体验，如果你自己都不是产品的实际使用者，又怎么能从用户的角度来改进产品体验呢？单纯做技术开发固然可以提升专业技能，但是综合能力的提升一定是要和业务紧密联系的。
云栖社区：说到技术人员的自我修养，倒是让我想起“程序员的焦虑”这个话题。在饿了么这样年轻的公司里工作，老员工也会有这样的担忧吗？
张雪峰：以朋友圈这么密集的转发，我想没几个人不焦虑吧。饿了么是一家年轻的公司，但是并不是没有“大龄”的程序员，恰恰因为他们相对稳重，能够静下心来，所以我们会把基础设施这类的工作交给他们。在这个岗位上，我们需要的不是加班时长，而是代码的稳定性、长期的经验和对业务底层逻辑的深入思考。但是在一些新的业务团队里，年轻的程序员比较多，这些业务压力大，需要大量的人力去支持。有很多人说年轻人特别是90后很“浮躁”，我倒觉得，要允许90后程序员的“浮躁”，年轻人应该尽可能去尝试，成为业务上的多面手，我们应该允许这样的试错成本。
云栖社区：创业公司走向规模化后，似乎都会面临自己培养人才还是引进人才的矛盾，饿了么是怎么做的呢？
张雪峰：我之前也说道，饿了么是一家很年轻的公司，所以从最早的35人到今天的1800人团队也就三年时间，我们一方面内部培养领导者，很多时候甚至是拔苗助长；另一方面也在大力引进外部人才，后者在基数上显然居多。无论在业务急速扩张的时候还是进入稳定期的今天，我们依然坚持的是任人唯贤，找到能拿结果的人。
云栖社区：最后一个问题是替想要从技术走向管理的同学问的，就您自己的经历来说，从技术转向管理需要具备哪些条件？还会面临哪些困难？
张雪峰：当做到一个企业的CTO的时候，技术和管理的占比就将趋于4：6，如果你开始参与一个企业的软件架构和组织架构的更迭，你会发现这两者在某种程度上是相互映射的，对你提出的要求就是“两手都要抓，两手都要硬”。
从我自己的角度来说，作为一个技术人员，受限专业必须过硬，先在技术的这条线上做深，团队才能认可你。在那之后，可以创造接触产品、业务、数据这样的机会，尝试成为一个多面手，去了解管理的逻辑。管理自然有很多的困难，组织架构的调整、同行的挖角，KPI的制定和管理，每一样都未必比软件架构简单。这个过程其实也是比较煎熬的，但是如果你对技术保有一颗初心，真心喜欢技术，你还是能够坚持下来。
我现在即使再忙，也会偶尔搭个环境测试一些新的技术，让自己跟上技术更新迭代的节奏，对我而言，这件事本身也是充满乐趣的。
后记：张雪峰在此次专访中特别提到，饿了么的成功经验或许对于创业企业的借鉴意义甚微，但是饿了么踩过的坑、试过的错却是最值得分享给大家的。