美团点评与阿里系的“巷战”将在B端展开
糯米与百度外卖打包并入美团点评的这只“靴子”仍没有落地。从节奏上看，这个传闻早在8月初就集中出现过一次，当时王兴对外提出“O2O已进入下半场”概念不久。从王兴的表述以及行业背后逻辑看，“下半场”可被视为这次股权变动的大背景，尽管两者之间并无直接联系。
外卖与O2O（这里主要指到店业务）是两个差别很大的业务模式。首先，外卖比O2O的模式更清晰，用户下单，商家接单，流量完全是外卖平台导进来的；但对于到店餐饮，商户很难判断今天中午来吃饭的顾客有多少是从线上导流过来的，有多少属于线下自有流量进店用餐。
其次，外卖模式属于线上电商，平台导流为商户带来业务量的提升。就像淘宝，商家通过买流量（广告）促使交易额几倍、十几倍地提升，规模可拓展的上限空间很大，只要保证线下配送能力与之匹配。但餐饮到店不同，由于餐厅在物理空间上的限制，单纯靠延长营业时间、增加翻台率并不会无限度增加营业额，况且排座时间延长只会降低顾客体验。换句话说，平台从线上为一家餐馆导入的客流再多，一旦超过临界点，餐馆也接不住。
因此有必要将外卖与O2O拆开来看，这里主要讨论O2O。传闻落地之前，外卖行业主要是饿了么、美团点评、百度外卖三家。再之前还有口碑外卖，但自从阿里联合蚂蚁金服入股饿了么之后，口碑就将外卖业务全盘托给饿了么去做，自己只保留了一个流量入口。O2O领域，主要是美团点评、口碑和糯米三家。
尽管阿里巴巴曾投资美团，但两者不合，口碑崛起后，在内部也将美团视为最大竞争对手。阿里近期打折抛售美团股票，可以视作双方正式分道扬镳。蔡崇信对外将投资美团视为一笔财务投资，现在是时候套现，把钱花在亲儿子口碑上了。因此，假设美团点评并购百度系O2O业务成真，这家有很强腾讯系背景的公司与阿里巴巴之间的竞争焦点将是吃喝玩乐到店业务，而非外卖。
下半场的B端生意
王兴提出“下半场”概念时正逢美团点评完成合并后的初步整合。在外界看，新公司更多保留了美团原有印记，仍是沿着团购这个核心业务在做渠道下沉。细心者不难发现，前点评创始人张涛近年最成功的创新之一“闪惠”，在新公司的战略上已较少提及，但在用户端仍在正常使用，且总体评价不俗。
从上周末新发布的大众点评V9新版本不难看出美团点评的分工走向。新的点评App专注品质生活，突出社交与内容运营，突出的更多是结婚、丽人等高客单价低频业务，这在内部被归为到店综合业务。
摆在王兴面前的压力是，他要确保新公司在两年左右时间里完成IPO，并保证估值不低于200亿美元。在年初由腾讯领投的33亿美元融资时，美团点评的估值已达180亿美元，这次如果并入糯米，将在团购市场处于绝对领先位置，且在商户端的定价权优势（佣金）进一步提升，暂无估值压力。但摆在IPO前的一个问题是，靠持续烧钱支撑起来的团购模式难以看到盈利前景，王兴需要在模式上寻求更多故事空间。
因此王兴提出了“下半场”概念，他想要表达的核心意思是，流量红利时代结束了，以前单纯靠补贴做规模的粗放模式要进入精细化运营阶段，导流只是初级形态，互联网与行业的结合还太浅。像美团云、大数据营销、与餐饮ERP公司合作、做餐饮开放平台，这些新举动都指向一个方向，美团点评接下来将把更多心思花在B端，即怎样给商户带来溢价。因为单靠补贴，C端用户的黏性是留不住的。
这恰好也是口碑瞄准的方向。由于起步晚，口碑无力也无意再沿袭烧钱补贴的老路去抢美团的团购份额。口碑的突破点是以支付宝这个高频应用为入口，将使用支付宝付款的线下顾客转化成商家的线上会员，再通过大数据分析以及一系列商户后台管理工具，提升商户对会员的运营管理效率。文章一开始分析，既然餐馆线下生意是有“天花板”的，当线上导流不会再增加餐馆营业额时，应该想法帮助餐馆节省运营开支，这部分省下来的钱分成一部分给平台，是能够理顺的逻辑。
举例说，假设一个用户先后两次到同一家店用餐，且都通过支付宝付款，商户后台可以定位该用户为回头客，老板可以针对新顾客和回头客设置不同的折扣标准，比如拉新的折扣力度大，回头客折扣力度小，或灵活地赠送满减券或周边冷饮店的打折券等，从而降低对回头客的营销成本。之前海底捞投资口碑，就是想在商户端进行更深入的摸索，提升运营效率，让商家离消费者更近。
口碑在做开放平台，美团点评也在做开放平台，目的就是更好地服务B端商户。实际上，早在美团、点评合并前，点评已经投资过几家餐饮ERP公司，这些也成为王兴这次整合业务时重视的外部资源。倘若百度系资源成功并入，百度拥有的搜索能力、地图资源、今年主推的金融业务，都可以为美团点评深耕B端商户带来不一样的玩法，比如借助百度金融为商户做供应链融资。
这些都是更精细化的玩法，与行业结合的更深，是区别于“上半场”轰炸式打法的一种巷战。下半场，融资能力仍是重要武器，但单纯的补贴力度会明显下降，整合与借助背后各派别资源的能力，将决定餐饮到店业务的格局走向。