跨国并购之后，美的怎样融合“多国战队”？

美的今年前 9 个月收入已经达到 1878 亿元，超过了去年全年的收入。美的已经连续两年进入世界企业五百强，今年比去年排名上升 31 位。

美的如此耀眼的成绩，与其近年来的大规模收购是分不开的，收购国内的小天鹅、荣事达，再到国际化收购库卡、安得、美芝等，从去年开始美的各品牌产品就已经销售到了 200 多个国家。正如美的的愿景和使命所说，做世界的美的，为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富，用美的的产品为人们创造一个美的生活。

改革开放以来，中国企业因为收购获得了巨大的财富并不少见，但是收购之后的路如何走，却不是每个企业都能交出一份令人满意的答卷。对于优质企业来说，硬资产的整合相对容易，挑战是如何将收购而来的“多国战队”有效整合在一起，形成合力。尤其是中国公司如何做到在国内外企业文化差异那么大的基础上，迅速融合在一起实现营收和利润的快速增长。

这一点美的已经在多年摸索后找到了一套行之有效的办法。

作为一家来自珠三角，一步步稳扎稳打走向世界五百强的民营企业，美的的企业文化是务实的企业文化。企业文化建立对于跨国公司来说十分重要，美的遵从产品、服务、经营来定义企业文化，在处理和被收购公司之间的关系上，选择灵活与务实。

一个比较典型的体现就是本地化。目前，无论是德国库卡，还是其他国家的公司，美的在国外所有国家的运营基本上都是依靠本土团队。美的会派驻一些中国管理人员，但海外公司的管理层都以本土化的人才为主。这样，才能保证产品的生产制造顺利且有效地完成。

美的集团董事长方洪波认为，只有赢得信任，才能长久合作。中国企业全球化不仅仅是走出国门，还需要有国际化的视野以及对跨文化的理解和认同。

在今年 12 月的财富论坛上，方洪波向与会者分享，美的在收购一家海外企业的时候，一开始用中国的思维考虑，给管理层更好的待遇，更多的奖金进行激励，但是事实上，他们可能更需要的是更多发挥的空间，尊重和信任。于是就放手给他们更大的舞台，这样有时会比物质激励更加有效。这是美的企业文化准则之一，集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

收购之后，在保证全球策略上的一致性的同时，兼顾本土化经营的灵活性。才能让企业运转良好。在美的看来，管理上宁可慢两步，不可错半步，管理层与管理层之间，团队与团队之间必须要互相尊重、信任，这是充分授权经营的前提，对海外的企业也是如此。技术终究是为人服务的，不管是在国内还是国外，美的管理企业的理念都落在以人为本上。

其实这也是美的的文化精神，开放性，选择博采众长、勇于尝试，和谐性，员工合作协同、共担责任，追求实效、不事张扬，敢于创新，发展科技。从创办开始，已经融入了美的公司的 DNA 之中。

作为一家千亿级的公司，美的不再以GDP为中心经营理念，而是依靠文化驱动、运用理性精进。未来，美的作为世界的美的，将致力于成为家电行业的领导者，不断提升境界、放眼全球，跻身全球家电综合实力前列，打造具有全球价值的企业价值链。

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