新东方APP技术团队建设
2019年注定是不平凡的一年，在俞敏洪老师对科技条线的密切关注下， 吴强老师亲自操盘了对产品技术条线的改革，开始从互联网引入大量专业的产品技术人才，淘汰了一批思想意识和技术不能匹配公司当前发展阶段的员工，在腾龙换鸟的同时也引进了阿里华为的管理方法，大刀阔斧地进行改革， 彻底地刷新了产品技术部门的文化和工作价值观，使产品技术部门焕然一新。 文化以人群为载体，产品是团队的产出， 人才对团队、对产品的影响是最直接的也是最直观的。 引进人才和改革的结果是， 新东方集团的线上产品因此迅速改头换面，用户口碑迅速得到提升， 产品技术团队内部的工作文化和价值观，工作效率， 和协同效率也快速地向互联网公司靠拢， 部门团队之间的服务意识迅速确立。
从服务对象来讲，新东方集团是一家典型的面向消费者的公司， 新东方集团的主营产品服务实际上是面向线下学员的教学服务， 主要通过教师直接服务触达到用户，而不是像典型的互联网产品直接通过APP或者网站，低成本复制内容和服务触达到用户。但新东方集团的同时在班学员体量已经达到了上百万，产品技术可以有效的填补线下主营业务之外的服务， 例如线上报名和课前预习，课后作业， 混合式直播课教育，题库内容系统， 教师赋能等等典型的业务场景，由于新东方集团业务的体量， 产品技术在上规模的传统企业中可以发挥的作用和影响力也越来越大。
在这其中，新东方APP的产品技术团队是服务于新东方的几大业务条线的项目中心，和全国的各个分校的，这些服务对象可以归类为典型的B端客户。 新东方APP的产品需求实际上是直接来源于这些客户提出的需求，间接地来自于学生家长教师，产品技术团队要首先是满足这些内部客户提出的的产品服务需求，然后再通过这些B端客户的推广和使用， APP的服务才能触达到学生家长和教师这些C端用户，因此可以认为是一种2（B2C）业务模式。 2B2C业务模式的特点是，2B业务和2C业务并重，客户和用户并重，且产品技术服务是通过客户的使用和推广后才触达到用户。而且新东方在教育行业的盟主地位决定了，新东方的产品技术团队必须在教育产品技术方面中也处于行业内第一身位， 如果做不到，就是在拖新东方业务的后腿。基于以上这些特点，新东方的产品技术团队应当对标的是阿里云，或者华为终端这样的产品技术服务公司， 这些公司的产品技术服务都是典型的2B2C业务。 虽然单独只看产品和技术服务的话，新东方产品技术团队是显然无法跟阿里云和华为这样的专业技术公司对标的， 但我们是要在教育这个细分领域做到产品技术服务的第一身为， 那我们在产品技术体系的搭建上、尤其是产品技术人才体系的建设上就应该向阿里云和华为终端看齐，把新东方的产品技术服务团队建设成为在教育行业这个细分领域下的小阿里云，和小华为终端。
如果要对标阿里云和华为终端的模式来搭建新东方的产品技术团队，把教育行业一流的产品技术团队， 首先就是招聘和任职资格考核。 团队就要呈现出华为中断和阿里云那样的集体特质，即： 团队向外应该呈现出三大良好的素质， 1、让客户满意，以客户的成功作为自己成功的前提约束条件，提供高质量的服务， 2、让用户满意， 做到极致的用户体验。 3、行业内的影响力， 让客户和用户可以通过各种非直接服务的渠道获取对我们的正面报导。应该建设更加专业化的产品技术服务团队
按照木桶理论，其实我们希望木桶里的每一块板都尽量的长， 同时不要有明显的短板。 如果按照以上团队能力模型的目标要求，APP技术团队需要的人才主要有以下几种人才
1. 技术专家
2. 产品专家
3. 业务专家
这些人才应当具有共同的素质模型和价值观，应当是，
1、具有良好的沟通能力， 沟通能力弱的人无法在团队里充分发挥自己的专业特长， 甚至可能会成为团队的短板。
2、良好的逻辑思维能力。 无论是产品专家还是技术专家还是业务专家， 都应该具有敏锐的思维能力和推理能力。 因为我们在公司的主要作用是解决业务问题的， 需要脚踏实地的专研精神。
3、专业极致快速的执行能力。
4、一定的项目管理能力和领导力： 团队里没有专门的项目管理人员。 在专业领域， 良好的工作的组织、拆分和跟进是和专业水平密切相关的， 没有专业知识的项目经理无法完成好项目管理， 同理没有一定项目管理经验，组织协调能力的专家也无法完成好更大的职责。 相对而言，让专家具有一定的项目管理能力似乎是更加容易实现的目标。
其中专业领域的任职资格可以对标阿里云
工程师序列： 1. 工程师、2.高级工程师、3.资深工程师、4技术专家、5.高级技术专家、6资深技术专家、7研究员、8科学家。
产品经理序列： 1. 产品经理、2.高级产品经理、3.资深产品经理、4产品专家、5.高级产品专家、6资深产品专家。
1. 业务解决方案专家。2业务解决方案高级专家。 （可以从工程师序列和产品序列，或者业务方的高级职位转过来）
我认为对标阿里云做到6资深技术专家就够新东方目前的业务需要了。 每一个级别都应该具备指导和培训低一级别员工的能力，高级工程师可以独立完成大模块级别的开发，资深工程师开始应该具备一定的领导力，可以作为技术lead带领5人左右团队完成一个系统组件级别的工作任务， 技术专家就应该可以带领10人以上团队独当一面交付一个大版本的产品开发需求。 从高级技术专家开始就应该可以Cover一类业务的各种专业需求。资深技术专家则可以跨越多个业务领域和技术领域满足公司战略级的产品技术服务需求。
并且， 从高级技术专家开始就应该在行业内具有一定的知名度了。资深技术专家开始就应该在行业内表现出一定的影响力和领导力。
既然我们要对标华为阿里， 戛然华为阿里的专业人才管理已经被业内推崇，被业务发展证明， 那新东方在初次搭建专业序列任职资格时，就应该照搬阿里华为的模式， 按照任正非引入先进管理流程的办法， 先僵化，再优化，最后固化。削足适履。
BAT公司之间是互相对标专业职级体系的，并且被证明很成功， 主键成为了业内标准。 BAT之外的其他互联网技术公司的后起之秀们实际上也都是这么做的， 比如美团、滴滴、头条、快手、拼多多， 都会在引入BAT人才时，和BAT职级体系有一个对标的办法。
那么新东方为了保证人才梯队建设， 为了保证引进人才的质量，也应当尽量从阿里华为等一线互联网共引入一批人才， 可以对标新东方高一级别的职称。 通过这些一线公司已经确定的职级体系，让引入的人才任职资格评估在初期更公平。 并通过这些引入人才组成的专家委员会，对从其他公司引入的人才进行专业序列任职资格的评估。 确保新东方专业序列人才建设的长期发展，并努力形成良将如云的人才梯队。