改革开放40周年，张瑞敏谈互联网时代企业家精神
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文/何伊凡
来源：盒饭财经（ID：daxiongfan）
面积约200多平方米的前厅变得很拥挤，环放着14块显示屏，上百人在大厅来回走动，在屏幕前驻足，包括海尔集团总裁周云杰，海尔执行总裁梁海山，海尔集团执行副总裁谭丽霞。屏幕上展示的都是海尔小微孵化的创业项目，沿着屏幕看过去，你会发现很难用家电公司来指代这家公司。项目中有电商、物流、长租公寓、医疗、金融等，即使是白电，也不能简单卖产品，而是要有自己的生态圈。
张瑞敏出现了，他顺时针走了一圈，每一个项目前都会停留几分钟听讲解，然后追问几个问题。问题通常沿三个维度：你的模式满足了用户哪些需求？与竞争对手相比有什么不可替代性？增长率和迭代性怎么样？
这次会议有一个颇为响亮的名字：“纪念改革开放四十周年暨海尔创业三十三周年研讨会”，但办的相当朴实。去掉了任何装饰性动作，除了小微项目展示、集团主要负责人复盘外，张瑞敏对海尔发展的内在逻辑做了一个梳理。
这是过去一个月内第二次拜访张瑞敏。上一次更私密交流中，我们讨论了一个意味深长话题：改革开放四十周年了，这个时代需要怎样的企业家精神。
四十周年是个值得纪念的时间节点，四十不惑，对中国企业家而言，“企业家精神”依然是个重要而又含糊的概念，关于它的描述围绕着太多形容词。
马克斯·韦伯认为企业家精神产生于新教伦理，它包含了强烈的事业心、理性的追求利润、禁欲主义的生活观，既精打细算又敢做敢为，主张诚实公平的交易。
熊彼特认为：企业家本质是创新，创新动力来自“企业家精神”，企业家不断地寻找新财富机遇，无所畏惧向“无人区”奋力挺近，他们敢试天下所不敢，面对新的事物，总愿做第一个吃螃蟹的人。“那些循规蹈矩、千篇一律的商人，根本无法与之同日而语”。
深受熊彼特影响的德鲁克曾经写过一本书，书名就叫《创新与企业家精神》，他认为：企业家觉得变化是理所当然且不可或缺的。也许他们自身并不会引发这样的变化，但是他们会去寻找变化，应对变化，将变化作为机会充分利用。这就是对企业家以及企业家精神的定义。
但他同时没有让自己的定义限制，指出“所谓的企业家精神并不是一种特定的气质。实际上，我在过去30年间，看到过许多不同气质的人去挑战创业且成功的范例”。“会做决定的人，通过学习可以像企业家一样行动并且成为企业家”。
改革开放前四十年，是企业家精神在中国艰难生长的四十年，德鲁克的看法更容易引起中国企业家们的共鸣——他们如此富于行动力，企业家精神在他们身上，如德鲁克所说，“不是一种气质而是一种行动”。
但如你所知，完整走过这四十年，今天依然活跃在一线阵营的公司少之又少。海尔正式创业的1984年，往往被称为“公司元年”，它与万科、联想、正泰，包括后来衰落，但曾风云一时的健力宝、南德、科龙等都创立于这一年。
在这此方面，张瑞敏显得有些特立独行，他行动力很强，但也是最勤于进行体系性思考的企业家。海尔创业过程，就是创建“企业家价值体系”的过程，他努力让这套体系不断沿革进化，保持与时代同步。
改革开放四十年的宏大叙事，需要呈现在海尔这样公司”反复折腾”的一个个切片中。上一次交流，张瑞敏谈到他对“企业家精神”的理解。在见过了太多企业的兴衰之后，他意识到企业家精神中的悖论：创始人有强大的企业家精神驱动力，往往能冲破一切阻力，把企业做得很大，之后企业就越来越依靠他，但他离开之后怎么办？他看到美国最大的企业如此，日本的家族企业到最后也一样。选谁接班呢？选来选去都不行，因为后继者没有经过同样的磨炼，即便经过了磨炼，适应了这个时代，下一个时代怎么办呢？
这是如同王朝兴衰周期律一样难以破解的命题，张瑞敏自己琢磨，互联网时代的企业家精神，就是能否创造一个不断涌现的“创业家生态圈”。按照他的观点，未来的企业家精神“并不是意味着你本身具有那种精神，而是你可以让所有人都可以拥有这个精神”。
以此为总纲，可以理解海尔变革的核心。我有时会揣测他所追求的人生终极价值是什么？商业上的成功可能对他而言只是通达这个终极价值的工具，实际上，2000年之前他就已获得了这个工具。他如此喜欢“折腾”，把数万人的公司变成全球最大的变革实验室，终极价值很可能是要通过找到能够穿越时空，具有普世性的“企业家精神”，为“所有人”赋能，来破解基业长青的难题。
虽然海尔的战略有效性依然有待验证，但这种思考力本身就是改革开放四十年来最大的财富。
下面是张瑞敏在这次活动上的最新发言，他系统梳理了海尔“从0到1，从1到N，从N再到1”的过程，其中有很多信息增量，他首次披露了很多创业早期的小故事：海尔的创业史比你了解的更丰富，不仅只有不许在工厂随地大小便和砸冰箱。
以下为张瑞敏演讲，盒饭财经进行了删节：
今天是我们创业33周年，刚创业时这里是一个资不抵债濒临倒闭的一个小厂，那时候我只有35岁。发展到现在的程度，我觉得主要是创建了价值体系，而且价值体系不断沿革。其实所有企业都应该有一个价值诉求，到底想干什么。我认为一个企业如果没有为社会贡献价值，这样的企业就不应该存在。但一般企业会把利润当成价值。其实利润是价值的结果，但不代表价值全部。就如同人吃饭是为了活着，但是活着并不仅仅是为了吃饭。有很多企业把它狭义的理解为，我只要有利润就行，更有甚者为了利润不择手段，这显然不行。
另外还有一种情况，就是获得了价值之后从此一成不变，时代在变我也不改变，只是按照曾经获得价值的方式一直延续下去。这就是现在看的像柯达，摩托罗拉，诺基亚等。跟不上时代，原来的价值可能就可能变成负债。
海尔的价值诉求应该是什么呢？就是董事局大楼前面的那一个不锈钢雕塑，那是一个巨大的水滴。其实就是用了《道德经》中“上善若水”的比喻。“上善若水，水利万物而不争”。水世间万物离开水都不能生存，但水从来不会说我滋养了你，我要获取什么，我要索取什么。其实企业就是这样，你只是为了促进社会进步，你还想索取什么呢？这样的价值观非常重要。如果离开这点企业一定会走上不归路。
从这个主题出发，我们可以来看一下。先看这一个价值体系框架。
竖向来看，是价值体系和价值观。我们必须要创造一个价值体系，但这个价值体系前提就是必须有正确的价值观，价值体系要产生有影响力的推进社会进步的价值成果。这三者有前因，有后果。内涵体现是什么？价值观是“人的价值第一”。这一点我们与全世界很多企业价值观不一样。
现在世界工业革命以来的企业价值观，无非是像西方所倡导的股东第一，股东第一就带来了问题，因为股东并不代表你可以创造的用户价值。也不代表用户需求。如果你按照股东第一来做，只满足短期利益指标，不会把人的价值发挥出来。
现在我们有很多企业，现在做的很好，但过了几年后不见了。回想起来它究竟给你创造什么价值呢？没有，因为没有创造一个可以引领社会进步的模式。比如说福特，它就可以被人类所记住，因为它当时创造的流水线当时可以给社会带来进步，让每个家庭都可以买得起汽车。
从横向来看，我们这一个沿革路径基本先是从0到1，然后从1到N，从N再到1。其中，零到1，这个1不是做成一个多么大企业，而是展示双创文化；1到N，就是双创文化，延续到了我们兼并企业，延续到海外，这就是实现做大做强，做成一个国际化公司；然后再从N到1，这个“1”就和前面已经完全不一样，这是物联网时代的1，是网络的节点。
海尔创业以来大体上可分为十年一个阶段。从0到1，是从1984年12月创业开始，一直到1995年5月份，我们总部搬迁到海尔园，差不多十年多时间。然后1995年5月开始，一直到2005年9月20号，提出来“人单合一”，差不多也是十年时间。再从2005年9月20号，一直到现在，也是十多年时间。所以基本就是这么一个框架，这里人的价值，就是从0到1的双创文化。就是我们为什么能够从一无所有起步创出名牌，就是靠“上下同欲”的拼搏创业精神。
其实我们从一开始，真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。记得那时我们为了能够在整个国内把冰箱做到第一，其他的一切都是手段，都要服从于这个目标。比方说那时候要经常跑北京批文，只要一说要到北京去，马上就出发。那时候火车票是稀缺资源，不可能买到火车票。所以到车站五分钱买一张站台票，先上了火车可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下来。但不管怎么样，目标是到北京，其他一切都无所谓。到了北京之后住不到好宾馆，其实当时也没有太好的宾馆，有好的也住不起。为什么？没有钱。那时候要求不能住超过十块一晚的宾馆，一般住五六块钱的，从我开始都要这样。有次住进北京一个招待所，十几个人一个房间，上厕所要打着伞。为什么？楼上卫生间往下漏污水。
当时北京最有名的四大商场，谁能够进去谁就能够占据很优势的地位，我们邀请他们去看我们的产品，人家根本去都不去。好不容易请到西单商场冰箱组的组长到招待所去。他看到我们十几个人住的大房间，冰箱放在中间。可能恰恰是被这一种精神感动了，最后他决定一定要引进我们的冰箱。所以我们长期来和西单关系一直很好，一个原因就是北京四大商场中第一个让海尔进驻的就是西单商场。就凭这样一种精神，可以让我们在非常艰苦的情况下比别人做的更好。
到德国利勃海尔培训时，在西德，其实中国去的有三家，除了青岛，杭州和武汉也都有人去，我们去的人，每天晚上学习到十二点，甚至到一点、两点，星期六、星期天不休息，后来德国专家就跟我们讲，他们都觉得受不了了。但我们去的人一定要把这些东西都吃透，而另外两家看了以后，说这个很简单，为什么要培训十几天的时间？太长了。就向德方要了一些马克到附近去游玩了。
德国人当时说了一句话，说青岛来的中国人，和其他中国人不一样。其实不一样的就是这种创业拼搏精神，恰恰事后也证明了这点，杭州的那家公司现在见不到了，武汉这家让我们兼并了。
砸冰箱其实是这种精神的一种延续。那时候所有企业都认为只要引进国外先进设备，就能够生产出和他们一样的产品。但我们认为再先进的技术和设备在我们手里面也干不出来和德国人一样的产品，因为当时人的素质根本没有人家那么高。砸冰箱是为了提高人的素质，是拼搏精神在质量上面的一个体现。
自主管理班组是当时我们最早的“人单合一”，当时有几个班组做的比较好。我们让他变成一个自主管理班组，自己决定怎么干。干的最好的就是一个做门封条的，当时基本是半机械化，还有很多工作靠手工。结果他们变成自主管理班组之后，自己想方设法加快效率。很简单的一个例子，上班之后通上电加热，要四十分钟。他们自己决定轮流每天早来四十分钟先加热，这样上班之后大家就可以开始干。如果干的不好，大家有责任帮助干的最差的那个，这个小组做的非常好。我们当时想推广，但推广不开。主要原因不仅是没有互联网，更重要是你没有办法给干的更好的团队更多钱。因为青岛市规定了每个企业的工资总额，想多开一分钱都不行。所以我们就想了很多办法，从其他地方搞了一点钱给他们加一点奖金，但全厂都推广就推广不了了。不管怎么样，这算是最早的“人单合一”种下的一颗种子。
正因为这样我们才可以在1988年，不到4年内创造了中国冰箱史上的第一枚金牌，那时候冰箱企业很多，可能几百家，大家都来争。这一个金牌其实它的含金量就在于创业创新的精神。
创业精神正式提出来，就是在90年代。
1995年我写过一篇很短的文章。就是《海尔只有创业没有守业》。当时是从贞观之治时候唐太宗和他大臣一段对话有所感悟。当时唐太宗问他的大臣，说今天我们夺了天下，草创与守成孰难。大家各抒己见，最后唐太宗说草创已经过去，今天我们面对守业，守业比创业更难。我根据这一段话说，对海尔来讲只有创业没有守业，如果变成守业是守不住的，只有永远的创业，永远在路上才有可能把这个事业做大。到后来我们就把它放在海尔报上，演化成了就是“双创精神”，创业和创新精神。其实我们提出这个差不多有二十年时间。
双创精神从“1”扩展到“N”。目标是要变成做大做强。为什么能够从小到大，由弱变强，创造国际化公司和名牌？就是双创文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如说吃休克鱼，1998年哈佛商学院把它做成一个案例。其实我们那会儿兼并了18家企业。当时很多企业都在做兼并，但是他们恰恰是被兼并企业拖垮的。我们兼并了这写企业之后，例如红星洗衣机厂，就进到哈佛商学院的案例，原因是对所有兼并企业，我们派去的人从来不会说给你补贴多少钱，去的人只是带去一种创新文化，转变他的观念，首先是从质量入手，出了质量问题，谁是头谁承担责任。
有的被兼并的企业说现在卖不出去，为什么卖不出去？再一看因为原来质量很差。人家商场要退货，你不给人家退，就压在那里，我们派去人就到那商场去告诉他，所有责任全部我们承担，全部退回，并且承诺再进货不但保证质量好，而且出所有问题都负责，人家就马上进货了。
兼并合肥某电视机厂的时候也遇到过员工闹事儿，甚至拿啤酒瓶把我们派去的人的头都打破，他们的要求很简单，就是不可以再采取这么严厉的管理办法。我们说可以。不过这个到底算不算严厉？你们出的产品质量这么差，让你提高质量，解决问题你觉得很严，过去你们可以上班打毛衣，上班聊天，但没有钱开，已经破产两次，既然你们要闹事儿，可以。停产无限期讨论，到底这样做对不对？讨论的结果如果是这样做不对，不能用这一种创业创新精神，还是要恢复到原来的状态，我们就撤回来，不要这个厂。如果你们认为应该提高质量，我们就制定出具体的措施。
这个案例最后也写进了哈佛商学院，最后他们全体签字同意按照海尔要求去做。其实不是海尔的要求，是用户的需要，这件事在安徽引起非常大的反响，因为职工闹事儿非常多，我们是唯一一个以这种方式处理的。当然还有其他的一些方法，但不管怎样，我们兼并了十八个企业，都从亏损扭转为盈利，很重要一个原因就是双创精神的延续和扩大。
在海外我们一直坚持创自己名牌，而不是为名牌代工，今天为止可以看出来，中国家电在世界上占一半，但自有品牌不到3%。这3%里头80%以上都是海尔的。因为很多企业都是靠给人家代工。其实你知道，这在某种意义上也没办法，因为国际上认为，要在母国之外创出名牌，至少要亏八年。
很多企业觉得我为什么要亏损？我可以给你做代工，现金流、利润都有保证，少一点无所谓。但我们当时决定亏也要亏出一个世界名牌。其实我们贴上去的钱大概很多。二百亿还是三百亿，这个算不出来，反正多的不得了，至少我们在最低谷那一年，整个集团利润率才1.2%，但现在我们很多产品都会达到10%。那时候我们基本亏到底，但我们咬牙创出一个名牌来。所以这是我们被欧睿国际评价为连续九年蝉联全球白电第一品牌的原因。
第三个从N到1，这时候的“1”不是原来的双创精神了，而是指每个人变成一个网络节点。这是为什么能颠覆经典管理，创造物联网时代的引领模式。双创文化基因就是永远“自以为非“”而不是“自以为是”。这里面首先企业要成为创业组织的网络节点，我很同意凯文·凯利的话，企业一定会消亡，组织不会消亡。将来企业组织形式会不会存在？可能真的不会存在。
前几天国外来几个学者，老是说海尔怎么做到扁平化？我说不是扁平化，是网络化。扁平化和网络化不是一回事儿，扁平化指管理层级少，但网络化是指每一个组织每一个人都可以在网络里生存，所有资源都可以在网络上获得。企业成为网状组织，每个小微都是自组织的节点，小微中的每个员工都是“自主人”的创客。
前几天我到广州参加财富杂志论坛，借机会到韶关南华寺看了一下。南华寺被称为禅宗祖亭，禅宗六祖慧能在那里讲经37年，肉身还在那儿。我为什么刻意去一次呢？慧能这个人真的非常不得了，他不识字。但说的话非常有道理，有一句话叫“下下人有上上智，上上人有没意智”。就是最底层的人有最高的智慧，身居高位的人可能没有智慧。我们的“人单合一”，就是给每个人创造一个机会。毛主席有一句话，我们上学时都学过，卑贱者最聪明，高贵者最愚蠢，不是说身居高位人就愚蠢，而是说智慧都在民间，都在最底层，都在最基础的地方，能不能给他们创造机会？
其实哲学上也一样，德国哲学家康德，他生前最后一本书《实用人类学》，里面解答了一个问题：人是什么？这是一个千古难题，康德认为，“人具有一种自己创造自己的特性”，怎么叫做自己创造自己呢？就是我可以把我的潜在价值充分发挥出来，拥有一个新我。
以“人单合一”将各个网络节点聚为沙拉式的体系，这就是我们在海外的复制。
价值体系方面，首先从0到1来看，这一部分体现的就是质量溢价。当时以顾客永远是对的这个理念，倒逼员工提高素质。我们给大家一句口号，用美国一个连锁店提出的概念，就是如何对待顾客的原则。原则一，顾客永远是对的，原则二，如果你感到顾客是错的，请参考原则一。每个冰箱上面贴一个质量跟单，要说明每个工序都是谁干的。出现问题一定要追溯，并不一定要罚他，而是让大家知道我要和顾客连在一起。
我们还有首创的“上门服务五步法”。当时上门服务缺乏统一标准，我们自己制定了一套标准，比方说进门戴鞋套，不能喝人家水等，后来行业里面慢慢大家都跟着学。
这就是所谓的质量溢价，通过质量观念传递，实现高收益。当时商场里卖冰箱，有一个规定所有冰箱都要开箱检查。因为当时很多冰箱竟然插上电都不制冷，也不转。只有海尔冰箱例外，不用开箱，买了之后直接拉走，保证你不会出任何问题。其实这个质量溢价，卖的不是高质量，卖的就是一个诚信，卖的就是保证。
1到N，就是从质量溢价到品牌溢价的过程，高质量基础上升为品牌溢价。我们当时为什么要兼并那么多工厂呢？很重要一个原因，那时国家规定你是做冰箱的你就不可以生产洗衣机。所以我们一下子兼并了十八个企业，进入到很多行业，洗衣机，空调，冰箱，电视机等等的，都进去了。海外我们也是先难后易，先到发达国家，后到发展中国家，这和当中国走出去的企业相反。很多人是先易后难，我们当时的概念是找高手下棋，找一个比你更差的下棋，棋艺永远不会提高。
N到1，是从品牌溢价到生态溢价。以社群体验迭代的生态价值，颠覆传统产品价值。并体现在以“用户乘数”为理论基础的共赢增值表上。其实你看在互联网时代，很多传统品牌溢价已体现不出来。为什么呢？他要做电商，电商只能够是传递你原来的价值，创造不了新价值。
在物联网时代，讲究是社群经济，社群体验，过去开发是一次性，瀑布式的。现在必须要是迭代式的，这就需要不断改变，创造一个生态价值。
从1到N传递价值，从开始做大商场，到后来建立全员全流程传递价值体系。售前主要是研发和广告，售中主要是质量控制，售后主要是即时送达。这是与传统通过代理商压货体系完全不一样的。我们的营运资金资金周转天数达到-10天，这个数负得越多越好，在行业里面，比较差的可以达到正三十天，这意味着你需要很多营运资金才能周转，可能要到银行借贷。我们为什么可以达到负的？因为我是零库存，也没有很多应收帐款，这是就一个全流程体系。
从N到1的是以生态圈而非电商平台传递价值，这一次传递价值又改了。不是我们自己建立一个全流程体系，而是以生态圈传递价值。现在我个人认为，要么你拥有平台，要么被平台拥有，我们一定要建立自己的生态系统而不是只进到电商平台。在这个生态圈里各方都应该利益最大化。现在COSMO平台和大顺逛都是这个概念。
物联网是用户个性化需求，需要场景服务。这里面最重要的就是人的情感。这个人工智能解决不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我们为什么说一定要搞社群经济？为什么要搞三个十万：十万个社区，十万个行政村，十万个车小微。就是认为一定要和人当面交流，当面接触。而计算机在可预见未来根本做不到这一点。
下面是价值成果，体现为引领模式，0到1这个阶段，我们引领模式是日清工作法，即“日事日毕，日清日高”。重要的是“高”，当时我们提出来，就是如果你每天能够比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一个星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必须都要有提高。这是日清工作法一个核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前进。
北宋的学者有一个评价，日新者日进也，不能日新者日退也。意思就是说日清是每天都前进，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天对我们有重要的意义，日清工作法还是作为我们的基础。
1到N时代，我们引领模式是SBU，策略事业单位，其实就是为这一个“人单合一”做铺垫。当时一下子把集团内部分为很多小的单位，要大家各自去发展。1993年时我写过一篇文章，当时一个热播电视剧唐明皇，我写了一篇文章《从“盛也玄宗败也玄宗”谈起》。唐玄宗李隆基是历史上是非常有能力一个人。武则天之后对大唐复兴有非常重要的作用，最后安史之乱彻底毁了，现在把安史之乱的罪过安在杨贵妃身上。实际唐玄宗非常大的一个问题是太自以为是，已经有人看出安禄山狼子野心向他报了，他不相信。最后酿成大祸。我在那时写其实应该让每一个人成为责权利的主体，人人是经理，人人是老板。
最后就是人单合一模式，现在看整个我们这一个体系，不管纵横都成为一个逻辑关系。先从纵向来看，先是有双创的拼搏精神，然后把这种精神延伸，才可以国内外兼并18家企业，因为有双创文化这种自以为非的基因，才能在互联网时代实现自我颠覆。因为有质量溢价为基础，所以才可能有品牌溢价。因为有了品牌溢价，才可能再转为生态价值。
传递价值也是这样，先通过诚信单位的传递，然后再可以转换自己建立全员全流程体系。然后到现在，才能变成生态圈系统，而不是靠电商。引领模式也是从日清工作法来延伸，没有日清不会有SBU，没有SBU也不可能有“人单合一”。这是横向的，纵向也一样。
前两天来了一个外国学者，我送给他一本《孙子兵法》。我就把《孙子兵法·虚实篇》中的一句话写在扉页，又跟他讲了一下。“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神”。两军排兵打仗布阵没有固定的阵型，就像水流动没有固定形状。如果能变化在敌方的前面，以变制变取胜就是战神。但没有什么人能够永远比对方变化快，只有根据时代的变化永远踏准节拍，才能够持续做出正确的决策。对我们来讲，就是要用“人单合一”，让每个人成为创客，成为自己的CEO，以共同面对时代巨变，在时代变迁中持续引爆引领。
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