周自强创业一年：从联想自立之后 在星空时间自强之前
安科科技 李根
周自强是创投圈里的老脸了。在11月10日接受采访当晚，他刚从厦门回来，原由是北大创业训练营在那儿有个活动，邀请了这位前联想之星创办人站台发言，以让活动产出更多干货——这可是培训过800多位创业者的“教务长”。
不过周自强也是创业界里的新面孔。直到2016年5月4日，他带着柳传志亲笔写就的贺信宣布创立“星空时间”时，外界才被告知这位前柳传志秘书，在联想控股服役12年、联想之星服役7年的老兵，已于2015年10月1日离职，并开始了真正属于自己的第一次创业征程。
周自强生于1975年，1997年大学毕业刚工作那会儿，正是中国第一波互联网创业浪潮风起云涌的时候。他回忆说创业念头出现在地铁里：铺天盖地的互联网创业公司海报，刺激到了身体深处某种不安分的基因。
不过，周自强当时可不知道如何开始，也不知道可以找谁问。然而其后机缘巧合，他加入联想，成了柳传志的助理，而且赶上了属于联想的高光时代——在联想收购IBM个人电脑业务登顶全球时，他既是助理也是翻译，在越洋飞行和国际谈判中，时刻伴随柳传志左右。此后，又在柳传志的直接授意下，参与联想控股旗下集孵化、培训和投资为一体的联想之星的创办，并从无到有建立起一整套培训体系。
然而，等到联想之星七年之痒到来之际，创办者周自强说：那种身体深处的不安分基因再次袭来，并且这一次，他模糊可见地抓到了解决之道。
从联想自立之后
“星空时间”是周自强的解决之道，这是他从联想自立门户之后的开始。
在联想之星的7年，周自强和团队开创了“免费创业培训+天使投资”的创业服务模式，其核心产品“联想之星创业CEO特训班”连续举办过8期，共培训600多位创业者；天使投资管理基金15亿人民币，已投资上百家创业公司。
于是当周自强开始创业，外界特别在意他“创业感受如何？”
他告诉安科科技：“好多人知道我创业后都来问我感受，我说你们都经历过，我也不会比你们轻松，无论当初跟别人说的怎么好，到自己做发现要走的坑还是都得走。唯一的好处是看见别人怎么摔过，所以摔倒前心里会有预警。”
周自强还表示，因为多年下来还是多多少少形成了自己的方法论，知道遇到问题后怎么分析、怎么解决，不至于摔倒了一下子起不来，但该趟的坑都得趟，不会直接跳过去。
而且自立门户之后，面临的挑战和在大公司旗下创办业务是完全不一样的，周自强向安科科技总结了三点不同。
首先是责任和压力完全不同。即便在联想时感觉很有主人翁精神了，但整个过程中还是会感觉背后有人、有靠山，面临的压力感和完全独自承受是不一样的。
“那个时候我管这一摊，但是在我拿不定主意我可以跟我们老板商量，我拍不了板，我让我们领导去拍板，领导拍不了板，我们就讨论，我们五个人管委会讨论，达成不了一致意见，我们就再调研调研……”
周自强还认为，在大家都等着有个人拍板做出决断的时候，最终责任人面临的创业压力也是之前不能想见的。而且同样的很多方法论，以前当案例分享和现在自己亲自尝试，感觉也会不同。
比如以前分享和培训时，总是会强调创业的专注，但直到自己创业，才开始体会到整个专注的过程，明白什么叫专注，以及为什么要专注。
一方面，创业要专注是形势所迫，“小公司资源有限，浪费2、3个月就可能玩完了，所以要把所有精力都放到一个点去打，这是被迫的。”另一方面，则需要不断去人欲，“一定是有很多想法的人才会来创业，没想法的人那就不会创业。所以他很多想法，如果他有足够多的资源他一定会都去做的他都去试试看，但是其实他可能有的人真的就是一上来什么都做，迅速把钱烧光，然后就死掉了。”
这其中涉及“取舍”，也是周自强创业后最大的感受之一。具体到星空时间，周自强的取舍是：做服务、做培训，不做孵化、不做投资。
从物理角度来看，星空时间现在是一处位于北京望京创业园区里的创业空间，200多个工位，开放式装修布置，提供水电暖气等“人需服务”，也提供财务税务法务行政等“企需服务”。这是目前最常见的“创业空间”，当然，也有人管这种商业模式叫“二房东”。
在中国，由于创业在近两年成为国策，创业创新空间几乎遍布所有省市自治区，特别是资源集中的北上广深，创业空间成为一种看起来能够“躺着赚钱”的营收模式：整租、装修布置、提供基本和必需服务、收费或占股、伺机投资，等入驻项目富贵了跟着狠狠赚上一笔。当然，商业本身也门槛不高，如果能够和地方政府搞好关系，还能得到从资金到场地的支持……
不过，周自强的星空时间不想成为“又一个”创业空间，这对他来说没有吸引力，也不是让他中年创业的原因。用周自强自己的话来说：“星空时间是线下布局，不做投资，不搞孵化，只是一个据点，我们真正要做的是服务于人的商业。”
为什么不做孵化不做投资，这不是目前看起来最舒服的商业逻辑吗？周自强认为其间问题很大。
首先，孵化服务和投资是两种完全不一样的逻辑，团队节奏也不尽相同，这会在整个管理上挑战很大。“你做服务的时候就是现金回报，投资是长远的，所以投资人的时间的分配和做服务的时间分配也是不一样的，在联想之星时我就觉得这两个东西是不兼容的。”
其次是众创空间+投资基金的模式走不通，因为其核心在于：一个优秀的投资人是不需要线下的。此外周自强还认为，国内对于硅谷的创业孵化存在认知盲区，比如YC，会普遍被认为是搞孵化的，但是YC的核心逻辑还是投资。
“YC它其实不是孵化器，它是投资公司，它那个地方就是说三个月把所有的团队召集到一起做一个三个月的培训辅导，辅导完了做路演融资，然后融到A轮你们就走了，它是这样一个模式，并不是说常年在这儿有一个孵化器这种方式。”周自强举例说。
另一个空间+投资的模式走不通的原因在逻辑。一方面，有钱的基金可以选择跟所有的孵化器合作，但投资需要看的项目数量绝不会局限于孵化器本身。“一个投资经理，可能平均要看几十个项目才会投一个，虽然他投的数量多，但是他看项目数量也巨多，我们那个时候投资经理一年能看将近六七百个项目，一个投资经理，他会接触到各种各样的BP，但是孵化器你做得再大，一年能流转多少项目？”
星空时间自强之前
然而，如果只是把星空时间的场地作为依托，做创业服务，再展开培训，周自强认为有条件有机会，未来也能依此发展壮大并实现规模化。
一方面，周自强自立门户开始创业的重要动机是认为中小企业会在未来大批出现。并且与80年代下海经商的创业不同，形态变了、环境变了、企业组织也变了，但是中国目前的创业基础设施并不如美国和硅谷那样便利，工商、税务都还没到十分便利友善的地步，所以如果帮助中小企业解决其核心业务以外的所有事情，这会是一个“雪中送炭”的生意，而不再是房地产服务的“锦上添花”。
周自强认为，在未来的中小企业组织形态里，行政、税务、法务、人事等统统都可以是直接外包的，企业自身并不需要专门拥有，而且中小企业养这些方面的业务人员还有个巨大的隐患：一旦离职就得重新再招人并且重新梳理一遍，会极大牵扯中小企业组织的效率——星空时间所做的服务，第一项就是在线下帮助空间内企业解决这些问题，这是二房东周自强认为空间服务里的最核心事项。
另一项服务与周自强的优势有关。在联想之星的七年时间内，周自强最大成绩展现在于“培训”，作为联想之星的“教务长”，他不仅发起设计了所有的创业培训课程，而且在内容生产模式上形成了方法论，既能帮助企业解决实际问题，又可以让管理者在其中得到进步提升。
不过与培训者为中心的方式不同，周自强认为星空时间培训服务里的核心内容需要来源于参与者自身。在联想之星CEO特训班进行到第四期时，周自强开始看到这些“同学”之间产生的价值。当时开始鼓励学生分享更多自身案例和问题，然后同学之间相互交流，而老师本身只作为话题引导和串场，这在当时产生了意想不到的效果。
“这种问题产生和回答发现的效率有提升，以前大家是很难的，比如说一个公司苦苦挣扎，可能隔壁公司这个问题对他来讲迎刃而解，但是他不知道从哪儿找，现在通过这种形式就能实现。”周自强总结说。
值得注意的是，自立之后的周自强认为培训聚焦的主体也应该有所变化。在联想之星，聚焦的是CEO、创始人，是希望帮助他们解决企业从0到1中的困难和问题。但到了星空时间，周自强表示在中小企业快速崛起的大趋势下，企业从1到100的过程中，对于高管的要求会迅速提升，但此前并没有地方可以给这些人以较好的解决方案。
之前的方式是送商学院，学MBA、EMBA。但现在来看，商学院的模式开始产生问题。
一方面是内容生产模式上跟不上时代，比如商学院最重要的就是案例教学法，但以前一个案例可能需要教授教师长期追踪一家成功公司，并且花两年时间去提取总结方法论，但现在企业崛起的速度在快速加快，这种传统的方法已经不能满足所需了，比如滴滴在这四年里的快速崛起，商学院是没法儿一下子研究清楚的。
另一方面是商学院方法与现实管理过程中的脱节，只能提供形而上的建议，但对于具体事情指导价值有限。周自强说前几天刚跟一个企业家朋友见面聊天，他最近参加了一个培训课程，老师来自斯坦福，课程带来了相当大的启发，但是实际回来一复盘，发现自己企业用不上。然而当他去找一个阿里高管交流经验时，就发现好多问题能够提供实际借鉴，并且对当前遇到的问题提供行之有效的参考。
此外，周自强认为最核心地是解决企业快速变化之后，创业团队中的管理身份问题，他说：“今天这个时代就是企业变化太快了，那么多公司年轻人快速成长起来，很多人昨天还是同事，明天就变总监，然后他就开始管理你了。可能昨天咱俩还是哥们，今天你就突然上升为领导了，怎么管？这个人很尴尬，那个人也不知道怎么弄，所以整个东西如果都是一个混沌状态的情况下，那怎么让已经壮大的企业再去快速成长？”
周自强坚持认为，企业的中层管理团队应该来自于企业自身的培养，而不是采取空降的方式，但现在企业在快速崛起的情况下，自己培养一个中层管理干部的条件已经大不允许，特别是学习培训方面，出现了市场空白。
于是，星空时间的专注将聚焦在独角兽公司的高管培训上，内容生产方式还是案例，但来源于参与者分享和讨论，组织者只是作为话题引导，并不再充当“老师”的角色，而且这种模式的好处在于交流的全是最一线的经验，能够赶得上企业快速崛起过程中的节奏及速度。
而且就痛点来说，目前诸多独角兽公司的CEO在这个问题上曾多次和周自强聊到过，因为每一个独角兽快速壮大的过程中，面临最直接的问题是组织壮大，但相应的高管在此前是“业务骨干”，还不是一个做决定和会管理的人——与CEO不同，CEO是通过实践捶打出来的，而高管们则没有经历取舍拍板的成长过程。
何以自强？
就这个商业模式来说，周自强认为最核心在于能够帮助星空时间走向自强。无论是空间成本控制上，还是企业未来营收模式上，都是一种安全且可规模化的方式。
现在形势来讲，创业空间遍地开花，但是基本到了“创业者不够用”的阶段，整个大环境不好，市面上的孵化器、创业空间大多处于“开一个赔一个”的状态，周自强认为这种模式不可持续，也不能跟进。
但培训业务却能够实现规模化，具体玩法方面，周自强给自己定的年度目标是第一期30个名额，会员制，年费3万，但永不结业。实际上，他希望打造一个关于人才的圈子，通过这个圈子可以让这些优秀的年轻人相互交流，并且产生实际碰撞和思想结晶。
周自强还说，短则3年，长就5年，也能实现一个亿的小目标，这样企业就会相对安全，走入资金上的正轨。
“我后来想想王健林说的小目标是有道理的，他为什么说一个亿而不是十个亿，而不是一千万，我后来一些投资人聊，投资人也说，企业收入达到一个亿的时候，企业才基本上安全，吸引力就比较大，接下来企业最大的挑战你愿不愿意往一百个亿去走而已。”
他还认为这个时候对于自己的投资方也算有所交代，周自强算了一笔投资账：“为什么一个亿呢，其实几个方面，因为企业相对安全。这个时候的利润在一两千万的时候是很好的，第二公司里的员工的收入可以提高，一个亿的营收其实你保持一个精干队伍且大家的收入比较好。第三点很重要，对股东的回报是OK的，比如说三到五年能够做到一个亿利润达到两三千万的时候成长性还很好，这种情况下你的PE在10倍到20倍的情况下，那你这个估值就是三四个亿，保守估计就是两三个亿，两三个亿给他们的回报，至少能拿到十来倍的回报，我觉得对投资人也有交代，所以我觉得对得起大伙儿，这就挺好。”
不过丰满目标达成之前，周自强面前依旧是创业以来的骨感现实，当安科科技问他是否担心招不到人时，周自强不无玩笑地回答说：“担心有什么用？招不到就接着啃呗，刷脸，实在不行我给人跪下行不行？”