项目微管理7 - 始计
俗话说得好：一年之计在于春，一日之计在于晨！那一年春节结束之后，PC团队迎来了年后的第一次计划会议，在这次会议上，四代了解到了公司对PC团队在新一年工作内容的期望。
无奈的计划
望着那一串长长的年度目标，四代一时陷入了沉思，各种想法和思路纷至沓来，纠缠在一起。
提到“计划”这个词，我们祖父母和父母两辈最是刻骨铭心了。放到今天的软件开发中，这也是个莫衷一是的做法。在信息化时代出现了两个比较鲜明的特点：很多需求根本无法“计划”；还有计划赶不上变化快，并由此诞生了个流行的词汇，叫“敏捷开发”。四代需要认真思考一下“计划那些事”和“敏捷情未了”了。
项目经理的职责是“无中生有”、创建产品，那么团队制度建设的最重要的就应该是为这个目标服务的，也就是如何从制度上来保证团队能“无中生有”！
这个似乎没什么异议，典型的做法都是这样来处理这个事情的：制定计划，细化目标，实现目标。比如年度计划可以细化成季度目标，季度目标再细化到操作性很强的月度目标和月度计划，月度目标还可以细化为操作性更强的周目标。
这样，按照计划实施，当周目标都实现后，月度目标就实现了，继而季度目标和年度目标就实现了。这个逻辑链条完美吧？相当完美！
不过有几个问题四代需要着重考虑一下：
在做对的事吗？
第一，公司决策者是对的，公司制定的目标和计划符合公司的实际情况吗？
这个肯定的啊！你看，马云做的多成功？从阿里巴巴，到淘宝，再到支付宝、余额宝，接下来的物流建设，哪一个不是英明神武的决定？还有，你看乔主做的多成功？从MAC机，到IPAD，再到IPHONE，哪一个不是冠绝一时的产品？再有，你看巴菲特，看看扎克伯格，哪一个不是才思敏捷，聪明绝顶？由他们来做决策当然是对的了！
不过，就像一句古语所讲的那样：“江山代有才人出，各领风骚数百年”，说句不好听的话，随着这些杰出的领军人物的逐渐逝去，这些公司也会一下子失去主心骨，有可能就是逐渐烟消云散。何况除了这些有名气的大公司，其实每天都有大量的新创公司出现和消失，而且新创公司的存活率非常低，低到你无法想象，这些公司的领导层的决策是对的吗？
额！也许！可能吧！说到这一点，四代想起了自己的偶像-粟裕将军，有人称之为“千古一将”。每次想到他老人家，四代首先想到的就是他指挥的一系列目不暇接，闻名中外的战役：黄桥战役，苏中战役，孟良崮战役，豫东战役，淮海战役，渡江战役等等。每一场战役都精彩绝伦，高潮迭出，体现了粟裕将军极其卓越的指挥才能，“杰出的军事家”，“百胜将”，名不虚传！
在这些战役的过程中，最能体现粟裕超凡大局观的就是在豫东战役之前。这个时候，毛主席作为全军统帅，在和中央核心成员讨论了当前的战争形势后，发出了让粟裕带领三个纵队过江，把战火引向国民党占领区的决策。
这个时候，粟裕作为战斗在第一线的指挥官，十分清楚敌我双方的情况，他致电毛主席，阐述了这三个纵队过江于事无补，还是在江北才会大有作为的理由。毛主席当即召回了粟裕，当面让其陈述自己的观点，最终，也许还是在半信半疑间，主席还是决定让粟裕一试，并将三野交给了他，这才有后来的豫东战役，济南战役和淮海战役，后来大家都知道，全国解放提前到来！
伟大的领导者不仅是有其自身卓绝的眼界，更重要的是要海纳百川，善于接受正确的意见。在上面的事例中，毛主席就相当于一个公司的领导者，粟裕就是一个一线的项目经理，他们之间亲密互合作，打造了了一个完美的生态系统，所以，当我们赞赏马云和乔帮主的时候，我们是否能忽略其背后的团队呢？
长盛不衰的只会是团队，而不会是个人，这是无数的历史告诉我们的！正是由于有了一线的反馈，决策者的决策才有了坚实的基础，这一点毋庸置疑！
这一长串看起来有点理想化的单方面规划，让四代和鼬压力山大，而事实的结果是，到了年底，很遗憾，人手不足，出现很多对客户比较紧急的问题需要优先处理，所以年度目标没有达成，一半都不到，这是值得所有人反思的一件事。
目标验收和考核
第二个问题，目标实现的验收方式和个人的考核是怎样的？
当计划实施结束以后，就是公司验收是否达到目标的时候了，这就涉及到标准的问题，这是对目标实现的评估，也同时是公司绩效考核评估的过程。
这个问题有时候很好办，比如，通过销售额来衡量销售团队的业绩，比如通过回访率和跟进客户的数目来衡量客服团队的成效，比如通过作品的数目来衡量设计团队的工作！这些衡量业绩的数字就是称之为“关键指标”的东西，就是大家更为熟知的“KPI”，对于这个工业时代大规模的生产环境下，计件思想的衍生思路，在很多的公司仍然被奉为圣经，尤其是在很多的互联网公司！
四代在毕业后来魔都第一份面试的过程中，就曾经被告知：如果你能每天提交100行代码，我就给你3000元/月，如果你能每天提交150行代码，我就给你4000元/月，如果你能每天提交200行代码，我就给你6000元/月！绝对的公平交易，童叟无欺啊！真TMD扯淡。
在以工业革命为基石的工业时代之前，人类物质文明普遍不是太高，在那个很多商品还只是贵族和王室的专享物品的时代，人类对很多商品存在着大幅需求，而工业革命之后，人类的生产力得到了大幅的提高，商品得以大批量的被生产出来，人类对商品的需求得到了极大的满足，这个时候，吃饱就行了，吃的好不好，有没有新意，有那么重要吗？
可是到了当代，虽然不能说人人的温饱问题都被解决了，但是普遍的人类对商品的需求不再是简单的物理价值的需求了，而是遵从简单的欲望链条法则，从温饱上升到了追求附加价值的年代，所谓“仓廪实而知礼节”，就是说的这个现象，这就是互联网为基石的信息时代的特点。
在追捧附加价值和差异性的时代，想象力和创造力几乎就是最为重要的特性了，脑力工作者的工作从来没有这样重要过和普及过。
在这样强调个性和创新的年代，你永远无法再去比较两个具有同样物理属性的商品的价值了，很多让人不理解的现象出现在大家的视线中，比如烂片越烂票房越好，网红，女主播等等。尤其是在知识密集度很高的互联网公司，对于软件工程师来说，简单的看功能是不是完成了、统计代码的行数或者缺陷的数量已经不能反应任何的问题了，所谓的关键指标对于程序员原本就是不可能的事！
那么对于程序员来说，就无法衡量其能力了吗？答案是虽然无法定量了，但是可以定性！很多公司的答案叫“影响力”！四代对于这个答案还是比较认同的。影响力根源于参与和责任，所以提高影响力的关键在于内在激励和参与度，这就是OKR的核心思想。
OKR其实是让个人更多参与到公司建设中，也是个人成长和激励的方式，而不是像很多人想的那样，就是简单的目标分割和考核机制。如今很多企业都采用了类似的制度，比如谷歌，微软等。
在研究了OKR的基本原理和方式后，四代决定在PC团队引入调整后的目标管理机制。
这个机制非常关键的一点就是将每次开发的计划划分成三个部分：公司目标，团队目标和个人目标。其中公司目标约占50%，这一部分任务主要来源于公司上层对产品的规划，团队目标约占30%，这一部分任务主要来自项目经理（也就是四代自己）对产品的规划，个人目标约占20%，这一部分任务来自团队的个人，团队中的每个人都可以根据自己对于产品的理解和感受，提出自己的规划。
通过这个机制，一线项目经理和一线团队真正参与到了产品的决策中来了，听得见炮声的人的反馈，融入了产品的研发过程。
执行力之殇
第三个问题，执行团队不折不扣的执行了实现各个目标的计划了吗？
这个问题说起来容易，口号也容易喊：“赢在执行力”。可是在真正的团队中，执行力较差是一个普遍存在的问题，为什么呢？说来说去还不是因为任务是他人定的，大部分人只不过在被动的执行而已，说到底还是因为参与度的问题！四代之所以引入OKR机制，就是为了提高团队的参与度和责任感，期望这样来提高团队的执行力。
好吧，上述三个问题最终都归结为一个东东，叫做“提高团队成员的参与度”，这是四代从此刻起，当尝试引入任何制度都需要特别注意的一个基本理论依据。
说来说去，制度什么的大部分都是虚的，很多都是理论上的一些好东西，谁都可以宣称他们实施了一项先进的制度，不过要想把这些制度切实的贯彻到团队的日常活动中，四代觉的还需要一种东西来保证制度的运作，这种东西，在经典管理学上叫“流程”！一个简单，清晰，不是为了流程而流程的执行步骤！
如果将制度比作自来水的话，那么流程就是管道，它将实实在在的将自来水送到指定的位置。想到这里，四代已经知道下面该干什么了！