张志东：关于企业成长，腾讯如何摸索，怎样进化
摘要
腾讯在不断分泌和消化着成长过程中带来的种种阵痛，最终形成了独特的文化现状。
从 1998 年到 2017 年，腾讯是怎么成长为一家大公司的?
将近 20 年的时间里，这家以「网络寻呼」业务起家的公司，误打误撞地遇上了 PC 上网红利时代;成功迈进移动互联网时代后，成为了拥有十几亿用户量的互联网巨头。在一家大公司的发展过程中，总是纠缠着无数的「可能性」瞬间，腾讯也不例外。它经历过转型，几次组织构架调整，也在不断分泌和消化着成长过程中带来的种种阵痛，最终形成了独特的文化现状。
时至今日，腾讯最为外人称道的是它浓厚的「产品基因」，以及开放的企业生态。这种独特的 DNA 是如何生长，并且植入一家公司体内的?11 月，腾讯创始人之一、前 CTO 张志东在极客公园前沿社的「近场研究」中，与搜狗 CEO 王小川等 16 位企业家共同探讨了打造好产品的理念，以及在团队管理、企业文化方面的建立和传承。
以下为张志东口述，极客公园略做整理。
腾讯的「第一次创业」：一是能活，二是少挨骂
我们刚创立腾讯的时候，其实我们都不懂什么是 VC、风险投资，当时几个创始人只是打工烦了，想出来自己做个做互联网产品的小公司，能够养活自己，就在这样的误打误撞之下，闯入了中国互联网业。
腾讯比较幸运，遇到了很好天时和地利。1998 年腾讯成立的时候，我们本来想做给一个网络寻呼的系统，卖给寻呼台。做 OICQ并不能赚钱，是一个基于兴趣的副产品，可以给寻呼台增加一些呼量。但企业发展一年后，寻呼业就开始走下坡路，寻呼台不断的关闭或合并，手机替代寻呼机的大趋势已凸显。而我们的副业 OICQ 却疯狂增长。那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成为了刚需。再加上中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，而广东电信是网络基础建设最快的省份，深圳这个城市是年轻人创业热土。我们误打误撞踏进了这个时代的河流。
一开始我们只是几个人的小公司。我们期望一是希望公司不要倒闭，能活下去;二是不让用户掉线，少挨点骂。公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有，几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，大家起床后就会跑回公司，趴在 pc 上看用户对我们的意见。我们有一个很简单的统计图沿用了好几年，每分钟统计一下在线用户有多少人，在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来，就说明有故障了。我连同事的电话都不用打，叫个的士回公司，回到公司时，大家已经在定位修补方案了。我们对自己的产品本身就是重度用户，大家对用户掉线的不爽感受是感同身受的。
这里面有很多误打误撞的因素。如果我们不是生活在中国，对中国网民和中国的网络设施状况的痛点感受就不会深刻，就不会有这样一个机会;如果我们毕业再早几年，在原来行业有若干成绩和衔头，或许也不会那么容易离开原有的行当，毅然拥抱互联网这个新生事物。
如何做内部道路的选择?
遇到业务风口，有的企业可以很快速的发展起来，但对于一个企业内部的传承力量来说，团队培养是个慢工出细活的过程。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。在这个过程中，企业能不能变革的决心是非常重要的。
在腾讯后来的发展里，我们几次面临过这样的挑战。
1998 年到 2004 年，这就是腾讯的第一次创业。从一个几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路选。一种选择是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯原来的 DNA，也是原来的团队最擅长的，也比较赚钱;第二种选择，跨度比较大，当时 Pony(马化腾)是用了类似于「在线生活」的词概括这个方向。团队争论了很久，最后选择了第二条道路。这是一条比较难走的道路，同时，也很快对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。
之前公司比较单一的业务线，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通频率和效率均很高，很多事情就靠着我们的人品和勤奋，就可以维持公司的运作。但是开展多元业务以后，我们意识到，创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间资源分配、组织各种各样的问题都会冒出来。这是个很大的挑战。
当时腾讯的解决方法是组织变革为事业部(BU)驱动，把一个方向的产品的研发、市场合并到一个 BU 里，让一个领军人统一负责。这件事的挑战在于对 BU 的第一负责人要求很高，他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同度。腾讯后来的几位重要的管理团队成员时那个时候上任的。创始人变成横向支持，大家都会觉得，只要公司好就可以。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的时候，我们的感觉是公司成长良好，业务有稳定的增速，团队也有比较好培养人的能力。但事情的发展通常没有那么理想，每当你感觉良好的时候，其实危机已经在潜伏了。这个改变是来自移动互联网的浪潮，到 2010 年，突然间我们感觉不对了，腾讯的组织结构突然间又变得适应不了这个时代，移动时代的到来，让腾讯面临着革命还是被革命的关口。
到 2011 年，我们把当时的移动 BU 拆了，与原来各个产品的 PC 团队合在一起，做自我闭环，做 PC 主力的同事转型学习移动的研发，全面转移到移动时代。这过程中也有挑战，原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但这个时代，你不改变，世界也会改变。如果那时不做变革，后面几年腾讯就不会跟上移动互联网的大潮。
当年跟 360 的一次争端，给了腾讯很多外界刺激。当时腾讯被人批评，为什么事情都要自己做，缺乏生态思维。而微信在 2011 年的爆发，给了企业变革很大的信心。
微信刚刚发布的时候，头三个月波澜不惊，但是在 2011 年 5 月份突然就爆发了，原因就是加入了语音功能。接下来三个月微信的用户增长，是我从业以来见过最陡峭的速度。那三个月是什么概念?每天微信的用户增长 10%，活跃用户量一周增长 70%。
(在腾讯的转型过程中，微信抢占了重要的时间窗口)
也就是这三个月，我个人感觉微信抢占了一个历史的重要时间窗口，这种增长速度也坚定了腾讯组织变革，全面转型移动互联网的决心。
后来腾讯的组织变革重组，拆掉了无线 BU，再后来腾讯投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么?我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好，就能有机会促进很多行业的改变和提升。
移动互联网浪潮的来临、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做组织变革。
惊险的变革，还是「温水煮青蛙」?
回顾这个过程，我个人感觉那个时间的变革是非常惊险的。这个时间如果再晚一年，也许就会错过移动互联网的大潮。我在 2014 年离任管理团队的时候，思考过为什么，为何一个有十多年经营的企业，在遇到变革期还是那么的猝不及防。我想这可能跟移动时代是有比较大的关系。在 PC 时代的时候，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上面，它都还是能够生存并且获得不少的收入。
但是在移动年代就不一样了，移动年代用户自主选择的能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。在这些转变的过程里，历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我还有很多收入，市场份额也有「江湖地位」。但是一定时间窗口之内，如果不能自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。
企业很容易犯一些错误，在 PC 时代，产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做的规模更大，收入更多，不知不觉把产品越做越重，做很多生硬捆绑，在这个过程中，组织也会变大，大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大，大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，但对用户的理解却会变得迟钝。
能不能抓住这个变革的时间窗，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应会变得迟钝。如果没有领军人物对危机感的认知，蜻蜓点水的「转型」，这件事是做不到的。Pony 的管理风格是比较开放的，只要时间允许，他是愿意大家跟他有不一致的意见，可以花时间讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能有很高的相互信任度。
而转型这件事，事后看都是理所当然，大势所趋。但是当时没有那么容易，管理层的决心和时机都很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像温水煮青蛙，就那么过去了。企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 bug，我们不能期望每一步都走的很准确，因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但是如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。
如何定义一个好产品
那么，我们到底该如何定义一个好的产品?
有时候会看到一些业界现象，比如，有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高。有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强。但在我看来，这不能算是一个真正的好产品。
真正的好产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的用户和成员都能感受到，自己正在做的事情，很大的提升了原有的体验。这么说可能拗口，但是我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍。我们经常看到一个东西的收入在增长，就很难舍弃。但我们有时候会忽略一个问题：它是不是世界的下一步?
其实随着时间的变化，会使得产品对那个年代的重要性改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉别扭和不爽， 从产品的角度来讲，这个模式其实不算理想。这样的收入，如果你是企业的负责人，你怎么看待这样的情况?如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就在别的更优美的地方创造出新的东西来，如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明题，对世界的改变的感知就会迟钝，创造乏力。
在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。举个例子，Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切的用独播剧和广告塞满你的屏幕，Netflix 的界面清清爽爽，但是很多细节做得很体贴和很优美。事实上，用户在 Netflix 上的停留的时间一点儿都不短，用户付费给 Netflix，会付得很开心。像这种让用户付钱都付得很开心，是好产品应有的追求。