项目管理之如何控制项目进度和质量

控制项目进度和质量首先在整体上要有一个合理清晰的流程，并且在整个管理过程中，严格按照流程走。流程的每一步如果都控制好了，那么整个项目管理就不会出大问题。

下图是我们所有项目应该严格遵守的流程。

　流程-需求

需求是整个流程的入口。通常需求从客户那里来，而客户通常不是那么专业，客户发过来的需求可能很零散，甚至可能不合理，这时，项目经理需要对需求进行整理，并且多次不断跟客户沟通，保证正确理解了需求。

一个项目的需求入口必须只能是一个人——项目经理。相信很多项目都遇到过这种情况，客户好像跟有的开发人员很熟悉，有时候客户会把需求告诉开发人员，开发人员就自己做了，结果项目经理不知道。这就会出很大的问题。所以，不管来自内部还是外部的需求，所有的需求都只能经过项目经理。

流程-原型

原型用axure画，不管是web、desktop还是APP，都用axure画。目前为止没有比axure更强大的原型工具。

在我们的经验中，导出成网站的原型，可以作为需求管理很重要的一部分。所以，每一次需求的变更都应该首先体现到原型中，原型一定要一直维护下去。

画原型的一个最最重要的经验就是，要把所有的UI都体现出来。包括哪些呢？各种状态下的界面，所有的错误或者提示，也就是说凡是最终用户看得见的东西，全部要体现在原型中。

由于原型本身还是需求管理系统的一部分，所以，原型页面上也可以放一些业务逻辑说明，特别是页面跳转等。还有一些隐藏的业务逻辑也可以在原型页面上写出来。

流程-UI设计

原型做好了之后，就可以让UI团队开始基于原型做设计了。设计做好了就切图。设计团队的产出物为设计源文件、效果图和切图。放到SVN里面供开发人员使用。

流程-测试用例

原型做好了之后，测试团队就可以基于原型写测试用例了。如果没有测试团队，这一步也可省去。

流程-任务系统

这一步是非常关键的，其中最重要的工作就是功能评估。功能评估建议用Xmind软件来做，评估好了再录入到我们的任务系统。参考：

如果项目经理不是项目所需技术领域的专家，那么在评估的时候，叫上技术团队领头人一起。但是一个好的项目经理，即使是自己不熟悉的技术领域，自己也应该有一个比较准确的评估。

任务评估时间还应该包含开发人员自测的时间。

当任务都评估好了，就可以录入到我们的任务系统了。录入任务系统之后，就是做迭代计划。

在我们的任务系统中，开发计划是通过迭代来做的。建议每一周提一个迭代，最多不超过2周一个迭代。开发人员只需要关心当前这一个迭代里面的所有任务，至于具体先完成哪个任务，如无特殊要求，都应该让开发人员自行安排或者项目经理给一些建议。

每一个迭代要求明确的开始和结束日期。一旦结束日期到，就应该把迭代里面未完成的任务移到下一个迭代。也就是说，迭代日期到，迭代的进度就是100%。对于有些只完成了一部分的任务，在我们的任务系统中，要么你可以拆分任务把已完成的部分拆分出来，要么你也可以把整个任务移到下一个迭代。

开发人员完成功能开发之后，首先要经过全面的自测。一个聪明的开发人员应该在自测的时候解决绝大多数BUG。经过自测的产出物应该是具有很高质量的，特别是高质量的UI和UX。自测通过才能提交给测试团队，或者项目经理。做不到这一点的开发人员应该被淘汰。

自测完成之后，填写工时记录，将进度标记为100%，将任务状态标记为完成（不是关闭）。

流程-测试

如果没有测试团队，测试就应该由项目经理负责。

测试中报的BUG要提交到任务系统。测试人员提交BUG的时候不需要评估时间，并且也不需要指派。项目经理把所有未指派的BUG列出来，然后进行时间评估，然后再指派给某个开发人员。

BUG也是属于迭代的。如果不是那么紧急的BUG，可以暂时不安排到迭代里面，可以等到最后再去修复BUG。

流程-完成

测试团队测试通过，项目经理可以根据实际情况看是否需要再检查一遍。或者检查的力度到什么程度，这都由项目经理自行决定。检查通过，任务状态标记为关闭，任务完成。

问题–团队间等待

开发过程中，可能各个技术团队之间的衔接会出现等待。比如客户端开发的开发人员，在做到某一个功能的时候，结果UI设计或者API还没有准备好，那么就只能等起。

这种衔接等待是无法避免的，我们只能尽可能降低等待的时间。我们是这样解决的：

在我们的任务系统中，我们会加一个任务标签，叫“紧急任务”。注意这里是标签，不是优先级也不是任务类型。一旦出现这种等待，等待的人就给被等待的人建一个“紧急任务”。如果等待的人没有新建任务的权限，那么交给其团队负责人创建。我们也建议你把这类任务同时放到一个任务分组里面，并且加个快速查询。

等待的过程中，开发人员可以用假数据或者假UI来代替，等数据或UI准备好后再替换。

问题–需求变更

需求变更是任何开发团队都无法避免的问题。我们要做的就是把需求变更对项目造成的影响尽可能降到最低。

通常情况下，只有最紧急的需求才会放到当前的迭代，否则变更的需求都应该放到以后的迭代。如果放在当前的迭代，那么就需要把当前迭代中的部分任务移到下一个迭代。并且跟客户沟通好这个计划的改变。

需求变更时，一定要将需求更新到需求管理系统（原型和任务系统），不管变更的需求造成的工作量有多大。这一点是很多项目忽略的。举个例子，用户完成注册，本来系统送100金币，某天客户过来说改成送200金币，结果程序员就花了几分钟时间将100改成200了事。过了几个月，新同事加入项目，看需求系统里还是写的100，就去问项目经理，项目经理就说什么时候改成200了。于是这个需求管理系统就再没有人相信和使用了。所以这一点非常重要。

需求变更时，要按照本文开始的流程图一步一步走，因为是新的需求从流程入口进来了。

项目管理中经常还会遇到其他棘手的问题，扰乱项目计划，让项目管理失去了对进度和质量的控制。

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