专访杨元庆:多元化非易事 过往几年盘整期是有价值的

杨元庆接受安科科技采访

安科科技 韩大鹏

“联想在海外市场要像一头处于饥饿状态中的野兽，我们要从保持饥饿的状态进入到野兽般的发展模式，才能发挥出最大的潜力征服市场，挑战极限”。

几天前，联想集团董事长兼CEO杨元庆开启“誓师”之旅。10天内，54岁的他要飞行数万公里，在三大洲的四座城市进行巡回演讲，向不同肤色、不同国籍的员工复盘过往，同时确立新财年的发展目标。他提出，联想在新财年要打好四大战役：个人电脑继续保持领先的盈利能力；移动业务积极求进；数据中心实现可持续的盈利性增长；人工智能打造新的竞争力。

实际上，在过往的几年中，联想集团曾遭遇困境。两年来，杨元庆带领联想开启了变革转型。

今年2月，联想发布了2017/2018财年第三财季财务报告。财报显示，联想税前利润达到了1.5亿美元，同比增48%，这是联想最近5个季度以来，首次实现税前利润的年比年同比增长。

今年是联想宣布“All in AI”战略实施以来的第二个财年。在多重压力下，杨元庆聚焦的四场战役能否获胜？押宝AI战略的联想又能否转型成功呢？带着疑问，安科科技专访了杨元庆。

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无时差高管：

“去年飞了35万公里，根本不存在倒时差”

走下美国罗利誓师大会的舞台，身着西装的杨元庆微笑着与前排外籍高管握手。在这个容纳了五千人的礼堂中，他激昂地向大家讲述过往的业绩以及战略方向，台下不时报以掌声。

午餐时间刚过，杨元庆抽身走进地下一层的采访间，他问候道：“怎么样，是不是（与国内）感受不太一样？”

之所以将誓师大会的首站选在罗利，是因为这里是联想集团全球三大总部之一。资料显示，联想在全球160多个国家开展了业务，拥有超过5.2万名员工。在研发方面，拥有1万名左右的工程师，其中美国占比约三成。

在杨元庆看来，中国公司要做大做强，要么先布局多元化，要么先进军国际化。去年，他的足迹遍布中美日等多国，在考虑中国市场日新月异的同时，还兼顾着全球市场的布局。

“我周一到的罗利，周二去雅典，然后回北京，还要飞东京”，杨元庆说，他几乎每周都要出差，每个月要在不同城市与高管举行座谈会，此外还要下沉到市场做调研，“根本不存在倒时差，晚上能睡就睡，睡不着就开始工作，去年我飞了35万公里，这个一点不夸张”。

国际化复盘：

“盘整期确立核心竞争力，多元化并非五花八门

“中国企业要想做大做强，逃不开国际化。中国市场再大，也不过是全球市场的二三成，如果只以本土市场来发展，是很难与全球性的公司来竞争的，这点联想认识的比较早。”

在复盘联想国际化时，杨元庆感叹最多的是“不易”。实际上，在2000年左右，联想就已探索国际发展。

“那时候恰好IBM要卖PC”，杨元庆称，在2001年和2002年，IBM曾多次找过联想，“一开始我还觉得是天方夜谭”，在2003年时，联想有意推动此事，“那时依旧觉得是蛇吞象”。

“当时联想在国内是30亿美元的业务，而和IBM谈的是价值百亿美元的生意”，杨元庆坦言，“蛇吞象”的并购方式，最大的难点在于对方是国际化品牌，享有全球的运营能力，而联想只是中国的本土公司，缺乏国际化的运营经验。

“我们走国际化这条路其实很难”，他认为，一方面是中国品牌缺乏知名度，另一方面是当时中国制造的整体形象还处在低端水平，无论是自主国际化，还是并购式国际化，对于联想而言都不是条容易的路。

事实的确如此。自2005年并购IBM后，余下四年时间，联想的业绩并无太大起色。

“当时我们也很清楚，我们自己不具有成熟的国际化运营能力，那个时候我们请了老外来做CEO，我们花了四年的时间去完成团队整合，以我为首的中国团队，花了四年的时间去学习国际化运营，过去我们只会在小江小河里面游泳，后来一下子到了大海里游，还是要适应一段时间”，杨元庆说道。

在经过了几年国际化运营探索后，杨元庆重新做回CEO，他决心落实防守和进攻相结合的路线，用中国的团队去打消费业务的市场，自那时起，联想的业务开始高歌猛进。直到2013年，联想摘得了全球PC市场的王冠，营业额从140亿美元涨至300亿美元。

也就在那时，整个PC行业接近了天花板。杨元庆说，联想开始大力做移动业务，并进军企业级服务，“做多元化业务，依然不是一件很容易的事情”。

他坦言，联想的手机业务和数据中心业务，通过并购获得了一个很高的起点，“但你得把它们很好地消化了，才能真正变成你的东西，不但要懂这个业务，还要建立竞争力，那才真的是你的业务，在过往的几年中，联想切回到类似2005年到2008年的盘整期，但是我觉得这个盘整期是必然的，是有价值的”，杨元庆说，在盘整期里，联想搞懂了数据中心业务，并确立了核心竞争力，“我是非常有信心的，我们在多元化方面同样会取得成功”。

他强调，多元化并非五花八门，目前成功的IT企业，最多是拥有两到三个成功的业务，例如微软，成功的业务包含Windows，Office和云计算Azure，“多元化要真正成功，每一个业务起码要有几十亿美元、上百亿美元的营业额。如果你只是在中国发展，那每一个业务几十亿人民币就是成功的多元化了，但是在全球的平台上就很不一样”。

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押宝“增强智能”

“不只做解决方案提供商，望做智能的赋能者”

在去年的誓师大会上，杨元庆提出了“三波战略”。当时，联想正经历着转型之痛，多项业务需要变革，这意味着在短期内，联想的部分业务面临下滑。当时，外界对杨元庆的战略能否成功持怀疑态度。

面对质疑，杨元庆曾回应称，“转型不脱层皮就不叫转型，联想财报确实不是很好。如果联想不是坚定地落实三波战略，完全可以交出非常漂亮的业绩”。

在近期公布的财报中，联想回到了增长轨道上。

根据联想2017/2018财年第三季度财报显示，集团总营收约130亿美元，创下了过去三年来单季新高并直逼历史最好水平；同时，第三财季的税前利润达到了1.5亿美元，同比增48%，这也是联想最近5个季度以来，首次实现税前利润的年比年同比增长。

过去一年中，联想同时推动了“从单一业务向多元业务”、“从产品为中心向客户为中心”的两大战略转型，并实施了“All in AI”战略。

“我们要适应人工智能时代的新需求，希望能够把握人工智能的脉搏”，杨元庆认为，AI的兴起是时代的必然趋势，引领着工业4.0的步伐，在“智能+”创新之下，AI技术可以想水滴一样渗透到医疗、制造、交通等各行各业，“我们不可能成为每一个行业的智能解决方案的提供商，但是希望能够成为行业智能的赋能者”。

在他看来，当下AI的普遍翻译为人工智能（Artificial Intelligence），但更好的翻译应是增强智能（Augmented Intelligence）。

为何要如此翻译？杨元庆向安科科技讲起了缘由。几年前，他与联想高管在谈论喜好时透露热爱滑雪。对方问他，崇礼的滑雪场是artificial snow还是manmade snow（译：两者均为人造雪）。“当时我也没闹明白两个单词的区别”，杨元庆说，对方告诉他前者是假雪，是人工合成的雪，而后者是真雪，是人造出来的雪。“所以说，如果是Artificial Intelligence的话，那就等于是合成的，这个合成的就是取代了真正的智能了，但如果是Augmented Intelligence的话，就可以更好地来解释其实它是人的智能的补充，是人造的智能”。

他认为，AI会影响每一个行业，而联想应该成为行业智能的赋能者。联想大的战略，就是围绕着设备，怎么样用AI来让它变得更加智慧，与此同时，这些终端设备可能是未来行业智能的解决方案中的一部分。他将联想的业务分为三波，第一波为PC业务，第二波为手机和数据中心，第三波是设备+云和基础设施+云，“大概这些就是联想的战略前景”。