乐视网“二股东”曾强：转机全在贾总一念间
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1。“乐视生态的战略是对的，但是在战略的次序上我们有不同的看法”
2。 “对乐视来说，现在三个风险同时爆发了，这时候就要考虑棉衣是否足够，粮草是否足够，是否有冷枪防范的能力”
3。 “对于贾跃亭贾总来说，在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度”
4。 “我觉得乐视还需要更深刻的改造，比如董事会的改造”
5。 “与小米比，他（贾跃亭）的战略要更高，与百度比，他也非常厉害，在我看来，贾总是一个非常成功的人”
6。 “如果是资金的问题，我们还可以随时拿出50-100亿来支持他”
7。 “我们也在出一个方案，有可能把两件事情妥善解决的方案，这里我就不便透露”
8。 “偌大的中国放不下一颗颠覆的心”
《等深线》记者 屈丽丽
12月6日，伴随乐视体育裁员的消息，乐视当日股价大跌近8%。
12月7日，乐视网停牌拟披露重大事项，7日晚间，乐视网发布公告，公司正核查异常下跌及平仓传闻，并同时筹划重大事项，预计涉及产业资源整合事宜，继续停牌。
从乐视汽车，到乐视手机、到易到，再到乐视体育，乐视生态中非上市公司部分的资金链问题不断传导到乐视网的股价上。如果按此前股票复牌最高点的价位（60.98元/股）计算，乐视网市值缩水已远远超过1/3的水平。（停牌前35.8元/股）。
这不禁让人产生困惑，贾跃亭一手打造的乐视生态原本是希望各个板块之间的生态化反实现圈层间的价值递延，甚至是希望非上市公司部分来反哺上市公司，为什么现在非上市公司却一再拖累上市公司呢？
对于乐视来说，目前更致命的问题到底是资金链的问题，还是其它问题呢？
对于上述问题，本报记者专访了目前乐视网的第二大股东，鑫根资本创始合伙人曾强。
需要说明的是，鑫根资本旗下基金是乐视网第二大股东，持有上市公司5.55%股份，市值约27亿元。同时，鑫根资本还全面参与了乐视的多条业务战线的融资，以 1+N+B+G 的独特生态投资理念与乐视生态系统合作规模超100亿元。
就在一个月前，乐视网和鑫根资本的乐视鑫根一期基金已经成功募集48亿元，马上启动二期52亿元，并开始启动专注乐视网升级的多项密集投资。
乐视战略是对是错？
《等深线》：我们知道乐视生态原本定位为价值递延的生态圈，但目前从乐视手机、乐视汽车、易到再到乐视体育出现的问题来看，非上市公司的业务极大地影响到了上市公司的股价，对于这个问题，您怎么看？
我们知道，鑫根资本不仅仅是乐视网的二股东，同时还以 1+N+B+G 的独特生态投资理念与乐视生态系统合作规模超100亿元，能否谈谈您最初投资乐视时，是如何评估乐视生态的吗？
曾强：应该说乐视过去取得成绩得益于乐视生态，它战略布局都是非常大的，而且具有非常强大的颠覆性和创新性。而且团队执行力和团队的创造精神，都是在中国甚至是世界的同行都是一流的，这一点我们高度认可。
但是，在乐视的生态布局中，仍然有一些问题需要界定清晰，就是哪些板块是有销售额没有利润的，哪些是没有销售额要变成有销售额的，哪些是需要建立用户群的，哪些是需要作为技术前瞻性的，要有一个次序上的安排。
在我来看，乐视生态的战略是对的，但是在战略的次序上我们有不同的看法，或者说站在投资的角度来讲我们有自己的看法，比如像乐视体育的布局，应该说在中国已经是领先性的公司，在体育的内容、体育版权、体育的品牌等做得非常好，但是在现金流、竞争门槛、增值服务、会员费方面乐视体育应该有更大的力量，也就是说，在不断的扩张与做深之间，在广度和深度之间要有一个次序，应该是先做一步，再做深一步，再做第二步，再做深一步，再做第三步，再做深一步，而不是一下做出三步曲，这方面需要探讨的。
乐视手机的销量，从零做到2000万部，无论是从销售额，还是创造这一销售额的速度来说，在中国市场上都是颠覆性的，而且它能把华为的人员用起来，非常值得佩服，但是在终端上，乐视手机的生态与酷派手机的生态之间如何打低端和高端的差异化，核心团队之间如何能互相化反等仍需要思考。应该说，手机与电视的变现不一样，手机一年换一次，电视三年换一次，电视的成功能否移植到手机上，目前全世界都在关注，如果把简单的电视的成功复制到手机上成功，是有一定的风险的。
另外，从融资上讲，乐视之前主要进行的是债权的可转债的方式，这必然会迎来一个还债高峰期，从老贾的角度来看，如果稀释一部分股权，会失去一定的控制力，但是资金压力不大。所以，接下来，乐视需要在股权融资与债权融资上有一个度的把握，在物理的扩张广度扩张和深度扩张上有一个度的把握，在市场占有率和盈利/利润率之间也应该有一个度的把握。
在我看来，乐视在战略上的所有的东西都是对的，但是对度的把握是有问题的。
《等深线》：通常来说，对上述三个问题在度上进行把握，某种意义上是否需要非常强的对行业的综合研判和管理的能力？
曾强：是的，除了行业的综合研判和管理能力之外，还包括组织能力，以考核为例，不是是简单的单一目标，不同成熟度的板块，考核指标是不一样的。乐视电视已经有收入了，考核指标应该是利润、是盈利能力了；乐视云有了很大规模，考核指标也应该转向盈利，易到原来做的是用户群，现在考核指标应该是收入和盈利的目标，乐视手机原来是从零做到千万级，前一段时间考核的是是用户数目，下一阶段就应该是盈利。
所以，在不同阶段，不同板块，考核的指标应该是有所不同的，包括收入利润、收入、用户群、竞争门槛，还有一种纯粹的中间状态等，要区分这五种不同的类型。
《等深线》：要知道企业不是在真空中，还有一个竞争环境的问题，如果乐视向内部求索的时候，是否还会导致外部竞争环境处于不利的地位？比如别的企业会有一个好的时机以低价去抢占市场份额？
曾强：这就好比你前面有一座金山，有一个伟大的梦想，但你要知道走到金山有三个风险，第一是寒冬的风险，第二是弹药的风险，第三是出现冷枪的风险，对乐视来说，现在三个风险同时爆发了，这时候就要考虑棉衣是否足够，粮草是否足够，是否有冷枪防范的能力，这种案例在历史上有很多，当年拿破仑死在斯大林格勒的寒冬里，包括当年成吉思汗攻打欧洲时正是严冬，欧洲的国家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激将，激他在寒冬出兵，好在他的红颜知己忽兰制止了他的冲动，忍了半年之后成吉思汗最终踏平了欧洲。
所以要息怒，要非常冷静地，能不能制止内心的野心，能不能控制自己，往往决定着最终的胜负。对于贾跃亭贾总（原话，记者注）来说，在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度，战略的方向是对的，在今天一步一步走的过程中还必须要有一个度的把握。
需要更深刻的改造
《等深线》：您的建议提出来后，贾总是否接受了呢？目前乐视在内部组织上也在进行变革，您觉得他们目前走的路是否走对了呢？
曾强：其实我们现在是倒逼他进行管理，我认为已经是相当快的了，方法对了，但我觉得乐视还需要更深刻的改造，比如董事会的改造，目前几大板块核心人员是否有更大的话语权，是否可以分享和互动贾总的精神，是否可以建立更高层次的领导机制，从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等，就是说在决策上应该有一个平衡和分享的机制，目前乐视内部缺少这种机制。
《等深线》：您认为这种机制在乐视目前的土壤中容易建立起来吗？
曾强：如果老贾能够研究谷歌发展史，研究FACEBOOK的发展史，就会发现创业者会花一些股权或工资请很牛的人来管理，这就是“职业创业者”。他一方面是创业者，另一方面他会把管理团队放给职业经理人来做，投资人也认为非常正常，这在硅谷已经是非常成功的模式，中国也一样，华为、海尔背后都有一个非常强大的管理团队，尽管在中国东方更倾向是一个集权的统治者，但在内部通常有一个执行力非常强的人士来进行内部担纲。
在国外，投资人，职业创业者和职业经理人已经形成了非常成功的生态系统，今后我们也会把这样一个系统作为下一步投资的条件，这是一个非常成功的系统，未来希望通过你们的案例让更多的投资人和创业者增加了解。
《等深线》：您作为投资人公开站出来给创业者一个建议，这在国内以前很少见，同时我们也看了大量的资料，注意到您当初投乐视时，乐视汽车、易到、乐视体育三个项目您认为太疯狂而没有投，目前的情况也验证了您当初的判断，所以，我们想知道，对于投资人的建议，在乐视现有的沟通机制下，无论是内部沟通，还是外部的信息反馈到贾总，他是一个什么样的态度？他会是一个按照国外的机制去慢慢转向的一个人吗？
曾强 ： 我觉得，贾总在创业上很敏锐，而且很有智慧，别人能做到十，他可能做到了100，而且他的目标是150，与别人比他是远远成功的，比如他与小米比，他的战略要更高，与百度比，他也非常厉害，在我看来，贾总是一个非常成功的人，从BAT（百度、阿里、腾讯微软的FUNDER，也是微软的大股东，他还有一个做慈善的，FACEBOOK 的扎克伯格也是同样的，它是FACEBOOK的FUNDER，也是它的SHAREHOLDER，当然他也做了一个世界儿童的服务机构，乐视也可以这样把两个品牌分开。
第二个要把 CEO 与SHAREHOLDER （股东）分开，如果想做上市公司的CEO，对其它板块就只做股东，如果做汽车的CEO，就把上市公司的CEO 让给更有执行力的人来做，要把 FUNDER、 股东 、CEO三个角色分开。
《等深线》： 我认为第二个问题即使容易解决，第一个方案也是非常有挑战性的，乐视网强调的是生态圈的价值，比如乐视其它板块可以为乐视网提供内容上做支撑，这是其它品牌所不具备的，如果把两个品牌做切割，就可能回到最早的原点上了。在这个问题上，您认为应该如何打造乐视网的差异化的竞争能力？
曾强：现在看乐视的七个生态叫一个品牌，都是乐视系，但我认为乐视汽车不应该叫乐视，它会拖垮这个体系，而且汽车目前的反哺性并不强。其它几个生态我看是有一定的反哺性，从未来看，把乐视汽车剥离出去，把其它板块装入乐视网这一个上市公司。这些板块也不一定非要去国外，在国内就可以。
《等深线》：您认为贾总会这么做吗？
曾强：这是我希望的，但他不一定会这么做。
当然，我认为装入不是马上装入，应该是有利润或即将盈利的时候装入，这一点我们是有高度吻合的，无论是装入A股还是装到海外。 我能理解他为什么装入海外，因为中国不认同这种互联网公司，中国几乎所有伟大的互联网公司，按照中国证监会的规定和财务现有的上市规定都是不能上市的，腾讯、百度、阿里巴巴，京东当初上市时没有一个符合，这是国内资本市场没有跟上，中国监管制度没有跟上，所以我能理解他为什么要放到海外。
但是，现在为什么LEECO 要上市，当年得益于它们现在又拖累他，我觉得专注对乐视来说已经变得非常重要，现在上市公司有四个板块 乐视云，电视、视频、直播，其它板块做成一个装一个，把各个板块做透做好，做成盈利，然后每个板块与上市公司之间解决好板块之间的品牌、股权、收入的分配问题，这是有希望的。现在乐视电影，已经公告要装进去，手机两年之内会有盈利。
《等深线》：您认为乐视手机供应链的问题根源是什么？我们有复盘过这个问题吗？
曾强：对乐视手机我们也算是投资者之一，我们认为，在早期负利定价进行扩张，这是对的，有一定道理，现在应该变成有盈利性的项目，要找到盈利的模式，比如像乐视电视这样通过增值服务做成数字化服务的广告商，当然现在这种盈利的模式有待考证，但手机问题的根源仍是这个板块是否能够独自盈利。
《等深线》：您认为乐视网差异化的竞争能力应该是建立在什么基础上？
曾强：我认为首先是陆海空三军，别人都是单兵作战，它的销售是不需要做广告的，完全是靠品牌销售的，它本身的互动性已经慢慢体现了，乐视电视带来了乐视体育的发展，乐视电视带来了手机终端的销量，化学反应已经形成了，只不过中国的资本市场耐心不强。
事实上，百度阿里都经过了寂寞的五年的烧钱期，好在它们当时不是上市公司， 现在有些股民，再加上有一些造谣的人，还有被乐视竞争打败的人，它们对乐视群起而攻之，这也是中国的一个现象吧，很长时间以来，人们很难看到这么多人围猎一家公司。
这说明两个问题，乐视过去两年制定的政策有一定的不完全性，把产业链上下游的关系设有处理好，另一方面也说明他的强大，每进入一个行业都带来翻天覆地的变化，很多人惧怕他，很多人火上浇油，其实这也是中国社会的悲哀，偌大的中国放不下一颗颠覆的心，行为都比较短期。
所以，我们认为，中国需要一个中长期的价值投资者，乐视需要一个度的把握，股民也需要给乐视一些更深度的了解，竞争对手与乐视之间也需要达成一个妥协的共融的生态圈。
《等深线》：目前乐视的资金链问题像导火索一样在各个板块一个个出现？ 您认为什么时候才会有转机呢？
曾强：我们现在内部有一个方案，不便透露，但还是有转机，会有办法去做。
《等深线》：在什么方面会有转机，能指个方向吗？
曾强：全在贾总的一念之差，有很多中长期的价值投资者认为现在是一个很好的投资时期，已经出现了中长期投资的“价值洼地”，是很好的进入时机，只不过希望贾总一念之差，能够对公司战略和公司治理，对公司战略执行的次序有一定的调整。
《等深线》：您所指的公司治理，是希望贾总能够让出更多的股权，进而在董事会或决策层建立列好的平衡吗？
曾强：对的，对贾总来说，我们既要保护他的领袖位置和战略高度，同时还要在财务和考核不足的地方，对他有一定的制衡和互补。
《等深线》：我们知道，在国内上市，不同于在国外上市，国内上市公司同股同权的问题，确实会在一定程度上影响到他的控制力？
曾强：没错，这是中国资本市场不健全性，中国资本市场包括创业板 不是按照创新型企业的而是按照传统企业的模式设计的，对乐视来说，乐视不能改变中国资本市场，只能去适应。
《等深线》：我们知道，无论是资本还是法律，往往都有赖于结构上的设计，有没有一种机制上的设计，既能保证他的控制力，又能实现公司治理上的平衡呢？
曾强：我们有一个预案，孔子不是说过“不愤不启，不悱不发”嘛，等到他顿悟的时候 我们会提出来。
《等深线》：时间表能透露一下吗？
曾强：可以一天一年也可以是一个月
《等深线》：您一直会坚持中长期价值投资的理念？目前有其它的投资者与乐视在谈吗？未来我们是否会在乐视加重价值投资的比例？
曾强：一切皆有可能。