严澜：技术人员如何创业？
技术人员如何创业《一》—— 产品及想法
不得不说这是个浮躁的社会，人人在这个社会都想暴富或者成名。在这些引诱的驱使下很多人都脱离了原来的稳定工作创业。前几天看了《中国合伙人》，故事讲到了几个大学生从校园到工作、再到创办了一个伟大的企业，这个故事更加激励了创业大军的壮大。大家都想创业，那我们技术人员怎么创业？也就个人的经验分享一下：
- 好的想法、产品构思。
- 好的合伙人。三板斧，管理、销售、技术。
- 构建强大执行力的团队。
产品及想法：
什么是好的产品？一个朋友之前问到，这个问题要系统的回答还真有点不好说。看一下比较理论的解释，产品指一个能够满足用户的需求，我们能够使用可行的技术手段实现并且通过销售给用户给公司带来利润。好的产品指具有很好的用户体验，能够满足用户的刚性需求，受众用户市场空间很大，产品具有核心竞争力，具有不可复制性，有收益并且具备很好的产业链和利益平衡点。
我们技术人员设计产品会是什么样子？这点在创业中遇到了很多问题。有一些技术人员拿到一个产品就开始想象自己的产品未来如何的好，将来会赚多少钱，结果研发到最后往往不是这样的。为什么呢？因为技术人员平时自己总是在搞定一个又一个的问题，做完了一个别人提给自己的需求就觉得自己信心暴涨，认为这么简单的产品自己也可以很轻松就做出来了。看看自己搞的程序，这么复杂的工程，多有成就感。可是，自信心爆满的工程师如果不自我总结，研究用户需求、研究产品，只是自己一个人关门造车的话很难开发一个大众都喜欢的产品。
现在我们处于一个信息量大、优秀产品非常多的时代。要在这个时代获得成功必须得迎合用户的需求甚至超出期望才行。技术人员怎么操作呢？
1、做市场调研、多和客户沟通、认真做好需求分析。
这个看似简单，对于技术人员确实难度很大。因为毕竟大家习惯了面对电脑，喜欢了在电脑面前攻克难题，让我们去做这些事情总觉得时间花的不值得。有时候可能会想，我花这个时间去做个计划、去和客户沟通、写个需求文档还不如多学一点技术或者多写一些代码。技术相关的事情才是看得到摸得着的东西。这样就错了！大错特错！
很多创业公司开始没有产品经理，像facebook的ceo扎克伯格。或者只有技术一个人，这个时候公司的创始人就承担了产品经理的角色，如果创始人就把自己的点子抛出来给大家或者稍微分解一下就给到大家。然后大家分别去实现，自己也不管了，忙着开发自己的功能模块。以我们的经验，最后肯定是个四不像的产品。那意思就是不开发产品了吗？看看电影《社交网络》就知道，扎克伯克其实不仅仅是技术很牛，网站搞瘫了整个哈佛的网络，他的商业敏锐度和用户需求也拿捏得很好。在设计第一个长相匹配的网站时他知道整合爱德华的算法。在设计facebook时知道怎么利用其他学校都想和哈佛名牌学校的学生交友、如何通过熟人关系网络邮件营销、添加用户是否单身的标示（最后这个功能大获成功）。
看到这里其实大家会想到，其实facebook的成功并不是因为他本身产品的技术多么牛，而是他把握好了产品用户的心理、选择了合适的营销方式、整合自身独有的资源优势（哈佛）。其实他这个php网站我想现在很多学过web编程的都可以制造出来，有几个能做成facebook呢？
在《中国合伙人》中也有个场景，成东青因为在外面开小班被大学辞退了。最后一堂课时改变了原有的讲课风格，原来上课小心谨慎的照着课本讲，课上的同学都在睡觉（因为那个时候风气比较严谨），因为他在乎这份工作所以特别小心注意。最后一堂课给大家调侃自己的感情经历，已经释然反正都已经被学校辞退了，结果讲课的风格大受同学欢迎。这个就是市场，有时候自己觉得对的不一定是对的，而是要和用户交流，充分尊重用户。他最后把同学当成朋友，也为他后面赢得了新梦想。
这些在技术人员看起来的没有技术含量的脏活、累活反而是一个产品成功的关键。
2、适当的抛开技术，避免影响到产品设计和开发
技术人员设计产品时，总会把系统搞得特别是复杂。因为做技术框架时会想到重用、接口定义时要很灵活。一但这些技术方面的原因占据了产品的主导地位，那这个产品最终会超级复杂。不过有一点，除非你的客户是专有的或者是面向技术型客户。不过面向大部分社会上的产品一般都比较傻瓜化、尽量简化，不让用户思考，一看这个系统就知道怎么使用。
facebook曾经为了诸多技术原因选择了通用平台化的Html5作为技术实现。最终却因为用户的抱怨不得不重新使用ios、andriod开发原有应用。
很多技术在设计系统时，总想把很多新技术带入项目中来，让自己觉得特别牛X。殊不知这样的技术自己能否掌控，如果掌控不了到时候出了问题影响的就是产品的口碑。并且引入新技术，带来了学习成本，如果团队中还有其他成员，未来他们如何学习和开发。
技术人员还有个弊病。觉得自己的技术非常牛，人家不可能超越我的技术（也就是未来我的产品肯定是市场占有率最高的，通俗讲我的产品是最赚钱的）。研发几个月后发现竞争产品推出来了，会觉得他的技术多么弱，不削一顾。再过几个月，发现对方产品已经占据很多客户，并且推出了好几个新产品，还是觉得他的核心竞争力没有，技术能力弱，我的技术毫无压力的压倒他。再过几个月，tnnd，我这么好的产品怎么没有市场呢，赶紧换一个产品。。。。。结果可想而知。就算是自己最开始研发这种类型的产品，结果到后面反而没有赚到钱。这就是盲目的技术自信，而不是商业自信，开公司是要赚钱的，赚钱才能养活公司。
技术人员设计产品时，一定要有市场眼光、简单化功能、适当摈弃技术。刚开始要做到这些可能很难，需要大家强迫自己不往技术方面思考，不过我觉得只要多发现、总结自己的问题，并想到解决方案终会创造一款好的产品。如果大家尝试了无数次，还是技术影响整个产品的设计，推荐几个选择：
a、找到互补的合伙人，弥补你的短板。
b、开发技术类产品。
b、回到公司工作继续做技术。
现在大概总结了产品设计的一些经验，后面再总结下我们怎么把这个想法变成可运行的东西。
技术人员如何创业《二》-- 合伙人的模式
“合伙人”其实从古到今都有，指一帮人聚集在一起干一件大事情，这个事情必须要借助大家的力量一起完成。比如水浒里的一百单八将、西游记里的五人组合。技术创业者刚出来创业一般也都会找合伙人，毕竟一个人搞定不了太多的事情，除非自己做的东西一个人可以搞定，比如开个小店之内的。是不是只要研发出软件产品就可以赚大钱了？那是不可能的，必须要有好的产品。个人觉得好的产品需要整个公司特别是管理人紧密配合才能创造出来的。怎么选择合伙人，我总结一下我的个人经验吧。
有了好的产品想法或者拉到了投资就要开始张罗组建团队了。这也是最开始的核心部门，而作为技术人员的我们怎么组建团队？看现在的创业公司一般有下面几种模式：
- 几个同学或者朋友凑在一起组建团队。类似于腾讯、新东方的创始人。
- 一个创始人找项目找人凑在一起做一项事业。类似马云、史玉柱这样的创业公司。
- 家族式，比如当当网、四川希望集团等。
其实还有很多模式，哪种模式好，只有适合自己的模式才是最好的。这几个模式是我身边出现最多的几种。
第一种模式个人觉得很好，不过也是很有争议的一种模式，因为一起创业的都是朋友但是创业的过程少不了斗嘴，不少很好的朋友同学最后反目。电影《中国合伙人》中因为成东青和孟晓峻的矛盾，王阳说了一句挺有意思的话：“千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司” 。说是这样说，是因为中途出了矛盾，大家没有办法调和。王阳和孟晓骏离开了新梦想。不过当最后成东青理解孟晓骏当年在美国的遭遇，并且悄悄把之前孟晓骏待过的实验室以他的名字冠名，我当时就很羡慕这种共赴患难最后一起成功的兄弟是幸运和幸福的。说一下腾讯，他们几个合伙人从创办到2007年都是一直保持5 个人的阵型，很难得。他们是怎么做到的呢？从最开始分配股份时，马化腾让其他的股份合起来比他多一点，这样大家在做决定时就不会因为他一个人一家独大。另外后来的利益分配也是按照贡献分配，几个合伙人在一起商量决定。这种模式最怕的就是大股东是个固执的人，不愿意投票决定，所以一开始就要确定要公司未来的制度和利益分配制度。以后大家不会为了这种事情扯皮，最后要离开也就像陈一丹他们是为了实现自己其他人生价值（听说做慈善）而退休的离开。
第二种模式需要领导有很强的人格魅力聚集一帮能人。马云就是典型这种模式，当时阿里巴巴十八罗汉被马云召集在他家创业，每个人每月500元工资，工作15个小时以上，吃住都在一起。这样的一个团队最后却大获成功，这中间和马云找到一些关键性人物和风投有很大关系。所以这个带头人需要很强的忽悠能力、管理能力、超前的商业敏锐度。你说马云他刚开始能保证就要做一个阿里巴巴吗？我想他也不清楚，路走一走就清晰了，就怕没有先前冲的勇气。这种模式怎么合伙呢？我觉得领导人需要找到合适的人做合适的事。因为毕竟大家不是朋友、同学，对彼此都不是很了解，怎么做到信任。创始人需要建立行之有效的管理制度，保证有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心团队。建立核心团队后，这个团队就要保持信息透明，让大家觉得团队有归属感。就像以前毛爷爷带领共 产 党一样，其实前期创业是很苦的，但是大家还是愿意跟着他做，甚至付出自己的生命。这个很重要，很多领导人觉得公司还没赚钱谈这些都是空的，但是如果不谈谁来给你拼命。特别是技术性的创始人更加容易这么认为，需要把股份分红白纸黑纸写出来让核心人员静下心来努力干活。上次马云退出阿里时，看到十八罗汉重聚台上，还是蛮感动的，当时那一批没能力的草根搞出来现在日交易额几百亿的公司。
第三种模式家族企业，个人觉得处理好也是比较容易成功的。有个亲戚他们夫妻现在成都创办一个火锅品牌，开设的分店有30多家。想当时他们刚起家时，家里有好几个小孩还有双方老人需要赡养，没有存款只有欠债，在这种环境下还是创业成功了。总结了他们的经验，最开始男方在上海学习火锅厨师一套、女方做会计和大堂经理学习店面管理和财务。后来学习差不多了，他们回到三级城市，抓住了当时那里没有比较大点规模的火锅店这个机遇。借了一些钱和几个人合伙开了一个火锅店，加上外面学的一些营销知识，打锣敲鼓巡街宣传。这样慢慢就发展起来了，不过之前他们还开过好几个店都失败过。后来发现县城做这个的人慢慢跟风多了起来，竞争压力大，就开始向外部发展。到了成都刚开始也不知道怎么做，就加盟别人的店，后来知道加盟这种模式非常好，马上就准备筹备开公司做品牌，逐步发展到现在这个程度。其实男方比较有商业敏锐度，喜欢交友，不计较得失；女方懂得财务，管理。光是扩展肯定不行的，赚的钱守不住，这样一张一紧就把公司做起来了。
不管哪种模式搭建的合伙人团队都需要保持一个目标，朝着共同目标奋斗。看到这么多成功的模式，大家可能都想创业了。不过创业说容易也不容易，像我们公司现在创业四年也只能做到刚刚盈利一点。我们是技术型公司，老板最开始工作也是做技术的。我们这种技术型创业型公司怎么建立起来的？下篇继续聊聊个人经历。
技术人员如何创业《三》--合伙人的分工
“中国梦”我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦，创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就比如结婚一样，一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点，也有很好的处理分歧的方式。这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。
记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个idea、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了，很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如，我要研发一个记录笔记的软件，可以支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，一般技术型老板都认为这个很好实现，然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并不是一个技术难题。怎么说呢？
首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。
第二，没有细化，计划无法执行，可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发，导致产品进度没有人跟进。
第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统，先要引入一堆新技术。
所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了，做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
产品设计
这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品，这个不一定，但是boss必须要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，做起来不是特别有感觉，除了课余时间恶补各方面知识外，还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我觉得全部ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的，一但决定要做一个功能，很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考，更有说服力。经过几次迭代，个人和团队的工作方式也好转了，大家在产品的捏拿也更有感觉，不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业，要当 ceo就必须要华丽的变身，后续会越来越少的参与技术，最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。
团队管理
这个也很重要，没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧，很多时候大家不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，因为每个人承担的东西更加多，一个人相当于多个人用，如果大家不朝一个地方使劲，怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品，但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，如果确实能力很强、态度很好，并且和公司利益一致，可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感，使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有，靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决？我们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工作不太久的开发人员，通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工作做好，也使大家在学习中获利，双赢收效还不错！
技术研发
这个非常重要，技术不给力，就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多，技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里，我觉得目前解决业务的技术都不是难题，所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构（因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下，我们采用的自己特有的敏捷开发。
光有了产品还不够，就算再好的产品，用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。
销售
这个太重要了！怎么让我们的目标用户看到我们的产品，需要一个好的销售总监。在技术型公司，很多时候是看不上销售的，他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品，往往不具备销售人才，这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候，可能也有点不是那么完美，不需要等到产品 100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备，其实也是这么回事，产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果，100块钱反而卖出去了。不管任何时代，营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去，适当做些营销造势增加曝光度，树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同，他们可能更多的关注业务价值，怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。
其实这些都是一些角色定位，在创业初期可能一个人就兼职了多个角色，怎么去平衡，还看自己的人员配置！
技术人员如何创业《四》- 打造超强执行力团队