​​创业，不是一蹴而就的；跌倒的次数多了，自然就知道下次哪种姿势会让自己摔的不疼！

这位老哥，正经的MBA毕业；

在创业的十年期间，开办了十几家公司；

理论基础和实战经验，足以在商学院开好几门关于创业的课。

今天，我们来看一下这位老哥，在创业公司管理方面给出的13条总结。

（这些经验全部来自于这位老哥的亲身经验，都是课本之外的干货）

第1条：关于组织架构

少于100个人的创业公司，理论上不可能出现3层机构。

如果出现了这种情况，首先要检讨的就是合伙人了。所以，第一条就是合伙人要意识到，其实你的公司是一群人，对待一群人，要用社会学的思路去考虑管理问题效果要比从大公司搬管理学要好。

第2条：关于公司制度

企业里一定要有一般性的规则，比如上下班打卡，不能无故旷工，必要的KPI考核等。

这些主要针对营销部门，公司需要用规则去约束惰性。google之类的管理方式就别想着抄了，人家员工的智商和自动力，说实话咱没有。

第3条：关于人才选拔机制

切记，选人比带人更重要。

选人的标准是成就动机，我们选中的必须是敢拼的人。创业公司往往加班无数，一人兼多职，那些满满负能量。那天天天玻璃心的人留不得，一颗老鼠会坏了一锅粥。要知道创业公司问题很多，员工什么毛病都挑，那就做不下去了。

第4条：关于公司管理模型

创业型公司根本不需要任何的管理模型。

但需要明晰每个人的职能和具体工作，工作的对接人要清晰，其他的不用管。对的！不要管理。让一群人往一个方向使劲，创始人只需要把精力都放在BD和业务上，让员工看到公司在发展，结果显然比管理更能激励员工。

第5条：关于员工执行力

管理文件要成文，不做模型文，工作怎么进行？

首先要从明确每个人的工作内容，其次从小伙伴们工作关联着手，最后在落地方案上进行。

方案是必需的，别指望同事们会有你脑子里那一组框架图，所以重要的事都要有方案，这对员工也是一种锻炼。其实你只要做裁判就好了，判例法就是这么形成的，用起来其实不比拿破仑法典差的。

第6条：关于公司业务岗位

在整体框架下因人设岗，公司规模不大，拼的不是财力而是动力。

跟创始人隔了一层你飙出去的那点鸡血就不够用了，所以业务主体都要自己亲自带。业务分支上的事情如果没有合适的人选，宁愿不做也别凑合，强行配合的事情往往会拖后腿。

第7条：关于公司核心团队

创业公司的人手不多，所以每个人都要是团队核心，让他们发挥出最擅长的东西。

每个人的背景和能力都不如大家一条心的一起奋斗。合伙人方面，宁缺毋滥，宁愿自己多干点，也不要选错人，再小的合伙人离去影响都是巨大的。股权和承诺都别乱给，但相应的渠道对员工得是开放的，需要明确好只要有贡献，普通员工也有机会成为合伙人这个原则。千万别为了BP好看强往上贴人，那些大公司的总监们很多眼光都比较窄，VP在初期也不会跟你不是。

第8条：关于公司人才梯队

团队建设顺序很重要，首先是选定合伙人，然后是建立基层团队，先带着他们干一段，完成一些基础工作，再去建设中层，最后才是发展高层，这样的建立顺序容易产生企业文化。

对发展要有耐心，事情本不是一下就做成的，没个一两年的积淀，公司是稳定不下来的，别相信那些融资鸡汤，你都不知道里面的水有多深。通过融资快速扩张很容易造成公司脱节，而中间有一各种经验丰富的人隔着，发生了什么你都不知道，那些冲着你的钱而不是你正做着的事来的人，会用他们的老办法打败你的新想法的。

第9条：关于公司部门配置

根据实际情况绘制公司的组织架构图，别搞反了，不是先画图再放人，而是根据人画出出组织架构。

专业的事情就外包出去，要知道外包再花钱也比自己请人便宜，更比自己请人犯的错便宜。但安排专人对接必不可少，设计和管理放在自己人手上，就不用担心什么。二战前德国军队人数是受控制的，更是没有空军，怎么突然变出那么多军队？因为德国的军队都是军官，千军易得一将难求就是这个道理。所有的外包要做到好像你的部门延伸，不求机构大，只求能配合。

第10条：关于公司合作伙伴

寻求合作伙伴形成联盟，这事可不是那么好干的，许多人还停留在供应商模式的商业关系中。

但时代变了，大家需要合作，而且是深度合作，发挥各自的协同效应，找到了伙伴就不要不好意思，能用合作伙伴的资源就尽量用，这样才能产生最高的效率、有背书做起事来也靠谱。你要做的事就是把合作伙伴的资源尽量盘活，这对合作伙伴来讲也是非常好的事情，反过来同样如此。合作过程中的小摩擦、小插曲不用怕，伙伴间关系再好也是各有各的小心思的，帮你的人始终会帮你，而他们得到的回报也是丰厚的。

谈判学最终讲的是在信息不对称、双方都有所保留的情况下如何达成伙伴关系，从而发挥出最大的协同效应。对于普通的商务关系或只逐利眼前的人就做简单的合作，事情一件一件的来，有得赚就做，没得赚果断放弃，再好的朋友也一样对待，免得日后彼此连朋友都没得做，因为我们要的是联盟。

第11条：关于公司凝聚力

别忽视行业的闲散力量，人在业余时间里是最有创造力的。

你需要通过一系列的方式把这些力量组织起来，尤其是内容、社群这样的事情，在生态状态下比在组织状态下有更好的效果。如果能形成，那就好像分布式计算一样强大，但这事跟执行的人有极大的关系；如果做不到，千万别硬做，这样还不如拉上已有力量的头马，组成联盟，只要能解决他们的痛点问题就好了。

第12条：关于公司内部创业

内部创业的机会必须有，好的员工可以把一个业务分支做成一块重要业务，他们的晋升通道不一定是向合伙人发展。

把一个边缘业务做成一个内部创业的机会，让员工尽情发挥，做好了他拿大头，他们就会给你无数的惊喜。所以资源放在员工手上别吝啬，反正可延伸的事情那么多你也做不过来，在创业初期，很多资源都是要主动出击的，都给你你也忙不过来，还不如让同事们参与进来，你牛逼了，这些东西还是你的。生态是需要主干的，你可以要求员工对公司贡献，那么反过来如果看你对边缘业务有贡献，他们也不会弃你而去的。

第13条：关于创始人的社交

关于朋友交际，差不多就行了，因为我们的工作是7＊24小时的，哪有什么下班时间，真朋友会理解你、支持你，酒肉朋友就算了。泡妞的事没事更别干，约个炮可不是床上那一两个小时的事。

一切事务要以公司的业务为先，自己的情绪也放一放，没啥过不去的事，哪个连续创业者没过过欠一屁股债吃不上饭的日子。别在乎穿什么吃什么，细节从来不决定成败，战略、效率和氛围才决定，没事别乱改方向，工期比完美更重要，团队必须有股子杀气。

小结

看到这里，是不是感觉感同身受？这些总结确确实实是只有亲身经历的人才能够给出的。现在，我们可以揭谜底了，这位老哥是光斑视界的合伙人saymen。

中律投（北京）管理顾问有限公司就是一家专门服务创业者团队的公司。中律投致力于为创业公司提供快速响应、高性价比的财税法一站式服务，为创业公司的高速发展保驾护航。如果创业公司有这些方面的困惑，可以和我们联系，我们将为您提供专业的服务。

​​​​