为什么很多SaaS企业级产品都熬不过第一年

2015年2B企业级应用软件的资本市场异常火热。包括纷享销客、销售易、今目标等一众企业级软件厂商受到各大VC的资本热捧，阿里重金打造的钉钉，也以后发制人之势席卷整个企业级SaaS市场，力图在这块价值洼地上打造另一个新“入口“。

因工作缘由，笔者与周边数位SaaS企业级应用的创始人、运营负责人有过深入接触，发现一个有趣的现象：刚起步时，蓝图远志、规划清晰，但是一路下来，却异常艰难，有些甚至熬不过第一年，就关门歇业。

细细分析下，这里或多或少与传统软件人进入互联网领域，在产品定位、功能需求把握、用户服务、盈利模式上与互联网行业“水土不服”有较大关系。且对于实践上的偏差及不可预知风险，也无法凭借过往经验进行及时调整，导致后续企业运营的异常艰辛，与预期规划渐行渐远。

对于传统企业级软件与2B互联网企业软件的典型性差异、SaaS企业级软件如何顺利实现从0到1，笔者站位于运营角度、结合亲身实践总结一二。

要做好2B企业软件市场运营，首先要搞清楚，运营与市场推广两者的区别。

传统软件行业，品牌先导。需借力于强大的品牌效应，以此获得销售寻得客户拜访的“敲门砖、“商务谈判上的“价格筹码“、拓展渠道代理商的“知名度”。因此，市场层面先发于品牌物料、PR宣传、媒体广告、行业论坛、领袖峰会等，以期树立高端、专业的品牌形象。并与销售及渠道携手共进，以取得市场的线性增长。

互联网2B企业级产品，则更看重产品本身的核心价值打造及用户口碑的塑造。依托互联网用户导向思维，为用户提供满意的产品及服务，借用户口碑传播沉淀品牌。因此，是以用户运营为主，市场品牌为辅的策略。为此，运营的工作更多的是，如何找到价值用户，如何与用户一同打造好的产品，如何基于用户真实反馈完善产品及服务体系。

不少刚转型的传统软件人或诧异，或忐忑：创业多艰险，时间、资金、人力多不宽裕。我们要问，怎么找到正确方向、做好运营布局?如何才能把有限的资金、人力用在刀刃上，并推动企业良性、快速走上正确轨道?

与产品一同做好定位及用户画像

定位、用户画像，老生常谈，但笔者见过不少SaaS级产品在初期都会犯方向上的错误。如，大凡做SaaS级软件均怀揣平台愿景，但是一开始就奔着大平台去，是否与现今产品成熟度，寥寥用户偏差太大?互联网各垂直领域的平台，是海量用户、高频次应用聚集而成，而非纸上规划的平台。此处建议传统IT人深刻思考，做好远景战略与初期战术的平衡。

初期，产品需确立做什么，什么不能做。不少人一上来就用“拿来主义”，凭借自身在行业多年的经验和历史项目积累开始构建产品和运营，错把“经验”当用户需求，恰恰会犯“经验本位主义”的错误。为什么?传统IT企业级软件更热衷于服务于大企业，项目化经营，此模式下客户的需求，更偏向于客户领导个人意志或部门级个性化需求，不具备需求普遍性。如此逻辑做产品，估计很难抓到广大企业用户的痛点，或所谓的刚性需求。

从用户角度出发的互联网产品，则是从广大的用户端获取真实的痛点，以来指导产品发展。因此，重构用户画像，并不是招几名行业精英就能很好解决的，这也是为什么目前最具规模和用户量级的产品反而是一群非传统企业软件出身的互联网人缔造的。

运营端则需搭建好完善的数据监测体系，摸索用户渠道、搭建有效的用户反馈渠道与互动机制，抓住高价值企业用户(有痛点、有信息化诉求)。一方面构建粉丝用户群，另一方面为产品打磨、需求把握、未来服务体系搭建提供真实的数据依据。

产品核心价值、服务价值打造，目标用户数及活跃度提升应始终放在第一位。

先布局产品运营线上渠道 ，再考虑线下

SaaS企业级软件核心价值，应指向产品及产品的衍生服务是否为用户所用，因此运营先应围绕产品服务来做。一方面解决客户的使用中相关问题，并逐步提升智能化及降低服务成本。如，将服务功能植入产品本身、协同产品经理优化产品体验降使用门槛。另一方面，创新用户互动渠道，协同活动运营。以服务为导向，发掘并驱动用户运营手段，让“发烧级“用户参与至产品打造及服务体系。此处与小米的运营思路有相通之处。

是否需要大规模做线下运营?笔者建议，初期(种子用户期)，如若可借力现成的渠道，且渠道用户与产品目标用户有高度一致性，在人力及推广成本可控的情况下，适当做探索且严格监测转化成本。但基于SaaS平台的本身标准化服务特性及用户定位，线上终归是运营的主要的发力方向。待线上各类运营渠道健全、用户服务体系成熟后，在启动盈利或变现模式时，可结合考量线下的拓展手段。

如何探索高效的推广渠道

初期，资金上捉襟见肘，而运营推广在业内是公认的“烧钱”环节。花钱与不花钱是时间与效率的平衡方式，我们要谈的是，如何正确的把钱花在刀刃上。

在推广运营上，2C的许多领域看似有许多成功经验借鉴，甚至许多不花钱的手段见诸于各大自媒体。但在此建议各位2B的互联网人一定要注意：2C与2B的对于用户定义的本质区别：2C用户是个人，2B用户是群体。个人决策与群体决策在严谨性(消费冲动)、时间(试用风险成本)、转化成本(单个用户)计算上均有着较大差异。 譬如，某公司老板，午餐下载某App点了一份外卖，源于其上班途中收到一张刚成立O2O企业外卖单，试试无妨。同时，朋友公司推荐某款移动办公产品，虽然免费，但是需要开展企业内部试用、开会讨论、结合自身需求货比三家，再决定是否在公司全面启用。从运营的单个转化成本来看，2C的本次推广似乎更容易，且成本低。但是若该老板让整个公司进行启用。核算下平均用户的转化成本，显然结果非常明了。

对2B企业而言如何找准价值渠道非常关键，所谓价值渠道，即产品面向的关键用户(对于启用产品，并推动用户内部全面应用该产品有着较强推动力作用的人)获取此类产品的活跃渠道。价值用户导入和持续运营，一方面可抓住核心用户群体(目标企业用户)，另一方面对于摊薄平均用户成本，起着非常关键的作用。