揭秘神秘人陆奇：微软华人高管的窘境与破局

来源：环球企业家

编者按：本文原发于2014年5月《环球企业家》，陆奇时任微软全球执行副总裁、应用与服务部门负责人。今日，百度宣布正式任命陆奇担任百度集团总裁兼首席运营官，将主要负责百度的产品、技术、销售及市场运营。重温旧文，探知这位“微软最有权势的华人”。

在Office365上海发布会上，很多人首次见到了穿西服演讲的“神秘人”陆奇。

这是这位微软全球执行副总裁、应用与服务部门负责人的公开首秀。会前，陆奇特意彩排了两次。他没有任何大佬的做派，名片都是直接揣在衬衫口袋里。工作人员递给他激光笔，接过时都是满脸笑容。下属们因此会不约而同地用“谦虚”、“平易近人”、“友善”等词汇形容他。

但陆奇却认为这些评价并不真实。相反，他自认为很难共事。“他们讨厌我（They hate me）。”陆奇对《环球企业家》说。他是那种有工作洁癖的人—会前一直忙于修改幻灯片和演讲稿，直到最后一刻。

演讲是陆奇试图从微软前CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)身上学到的最重要一课—尤其是在如此重要的产品发布会上。不过，较之于性情急躁、口若悬河的鲍尔默，慢条斯理的陆奇却并不擅长在舞台上汗流浃背地演出。

举重若轻地掌管着全球最大、最令人生畏的软件公司最核心的部门，但对一场演讲的过程却无法释然，如此反差不禁令人讶异。了解陆奇的人明白，上述行事风格来自于他在IBM所获的最重要的商业建议。初入职场时，一位曾参加过美国海军的主管告诫他：“第一，我不管你努力的过程，我只看结果。第二，你要清楚什么是规矩（rules），什么是指导原则（guidance）。”

正是对结果和规则的敬畏，陆奇在微软才最终成为一言九鼎的人。他负责制定这家超级软件巨兽生产力、通信、搜索及其它信息服务相关产品的远景规划、战略发展及总体方针，并领导包括Microsoft Office、Office 365、SharePoint、

Exchange、Yammer、Lync、Skype、必应搜索、必应应用、MSN及广告平台在内的产品研发与相关商业团队运营。这些最大、最神秘的部门正是微软转型的中枢。

不过，较之于领导这些举足轻重的业务，聚光灯下的陆奇仍略显紧张—上台前，他提了提袜子，放下手中的Surface平板，整理下衣袖，焦急地等待主持人的串场。待他用英文介绍完Office365对于微软的战略意义之后，演讲的接棒者是微软中国研发集团主席张亚勤。“我是上海人。”陆奇握住张亚勤的手，突然改用上海话说。颇感意外的张亚勤也只用上海话回应说：“我也是上海人。”

善意的听众们哄堂大笑。

窘境

五十三岁的陆奇别来无恙，依旧是短而利索的头发、精瘦的身材、金属细框眼镜—除了一身宽大的西服和棕色系带大头皮鞋。

T恤和牛仔裤是陆奇的着装铁律，如此盛装来到上海，源于被他视作整个业务火车头的Office 365的势态不错。它将整个办公组合搬到了云上，同时结合在线企业通讯和协同协作服务，成为微软有史以来增长速度最快的商用产品。在陆奇的领导下，Office系列软件成为微软取之不尽的现金奶牛。仅刚刚过去的一年，它就为微软带来超过25亿美元的收入，相当于Facebook整个季度的营收。“如果把Office客户的现有业务模式进行迁移，它能够带来的终身价值会有成倍的增加。”陆奇骄傲地说。

为了实现上述目标，陆奇要求Office 365团队逐月汇报，并列出改进清单。例如中国的Office 365缺少哪些功能，与全球版本的差异缺口在哪等等。他亲自督促美国工程师们的及时实现，以使Office 365在全球各地真正本地化。

Office 365的胜利对于暮气沉沉的微软来说不啻为一个重大的象征性胜利。Office 365收益增长超过100%，商用领域增长接近一倍，这个数字再次证明了微软云生产力解决方案在商用领域的强劲势头。但这仅是陆奇所掌管业务的一隅，除此之外，他掌管的其他如Lync，SharePoint和Exchange等生产力服务业务也整体实现了2位数增长。

如果上述业务能告别封闭和垄断思维，令微软走向开放和竞争，陆奇就能为微软赢得明天，但他仍需要解决那些积重难返的难题。时至今日，微软的主要收入仍来自于盖茨时代的金矿：Windows和Office。这一局面并未彻底改观。苹果、谷歌均朝硬件+软件的方向成功转型，但微软除了Xbox One，其他硬件的表现并不尽如人意，诺基亚的整合即是如此。

在华尔街看来，较之于股价一骑绝尘的苹果和谷歌，当年的PC霸主微软已是昨日黄花，其股价一直停滞不前。2000年初，微软股价达到峰值，接近60美元，此后14年间基本仍在25美元到40美元之间徘徊。尽管从那时起微软的营收和每股收益已增长了两倍多，但股价却没能同步上涨。作为全球最挣钱的公司，微软似乎“穷”得只剩下钱了—人人都离不开它，却没人把它和“酷”、“极客”、“未来”联系起来。

一成不变地靠卖软件挣钱令微软形成了路径依赖，鲍尔默因此被诟病在互联网时代频失战机，最终这位服务微软三十四年的金牌销售被另一位老兵萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）取而代之。

陆奇终于攀升到人生的顶点—他出现在纳德拉发给全体微软员工的内部备忘录里。在其中，萨提亚提到了五个人：创始人比尔·盖茨、前任CEO史蒂夫·鲍尔默、新任董事会主席约翰·汤普森（John Thompson）、诗人奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）以及陆奇 。“陆奇在最近的一次会议上说得很好，微软用独特的方式帮助人们‘做得更多’。”萨提亚这样写到。之后，陆奇的隐秘工作也进一步为人所知。正是在他的帮助下，萨提亚才明确以下三个工作重心。第一，明确公司上下协调推动的战略目标。第二，要以非常快的速度去部署工作。第三，要在云服务方面发力。

微软正在呈现出前所未有的开放性。如果陆奇能帮助纳德拉能够开启一个新王朝。它将有别于以温和增长、进军企业级软件为特征的鲍尔默王朝，也将更进一步远离以铁拳统治PC软件领域的盖茨时期。纳德拉治下的微软看似是一家参与市场竞争而非控制市场的公司。

如此行事乃是迫不得已。正如三十多年前个人电脑的兴起，云计算、移动计算等新技术的崛起引领IT业全面转型。计算机的运算能力在云端变成像水电一样的基础资源，随用随取。而基于云计算、跨平台的移动计算和设备已占领了用户的桌面、客厅和手掌。这正是纳德拉与陆奇两人的工作经验所涉及的未来技术—云计算、多平台、移动性、大数据，但恰恰是缔造微软辉煌历史的专有软件的对立面。“真正好的公司敢于面对自己，我们有很多挑战，但是必须向前。”陆奇说。

起步

他必须直面逆境，而这曾是他生活的一部分。

陆奇生于上海，文革期间随祖父在不通水电的江苏村庄里长大。“这些村庄里面可能只有一个老师，但是什么科目都教。”陆对《环球企业家》回忆说。

奋斗动力来自饥饿以及对知识的敬畏。饥馑年代里，村庄都实行口粮制度—农民只有9个月的口粮配给，老师则有12个月。令他心生艳羡的是授课老师能每天去一户人家吃饭。“当时吃肉很难，可能只在过年时吃一次。老师像国王一样生活，每天都能吃上肉，而且百分百能吃饱饭。”陆奇说。

如此艰苦的环境教会他一件事：“不要把任何事情想当然。”人要有很强的职业操守，要非常努力的工作和学习，要尽最大可能地奋斗。“表面上看这是非常艰难的过程，但它教会你很多宝贵的经验。有人说塞翁失马焉知祸福，在另外一个环境里，我可能就得不到这样的人生教训。”陆奇说。

他曾倒霉透顶—因为个子太矮，他无法进入当地造船厂；因为近视和色盲，他与大多数理工科系绝缘。填报志愿时，他选报了计算机科学，所想的不过是能在无线电厂找个工作。幸运的是他终于考上了大学。

1980年至1988年，陆奇在复旦大学度过。当时的他剃着学生头，常穿一件浅灰色拉链夹克衫，带一副浅黄色的赛璐璐眼镜，最爱读的两本书是《约翰·克利斯朵夫》、《匹克威克外传》。多数时候，他都是一副安静沉稳的模样。体育是为数不多能点燃他的东西。在宿舍一楼公共活动室曾有一台电视机，男生们会挤在一起观看体育比赛，住在四楼的陆奇也是这里的常客。

教学楼和图书馆则是他的另一个圣地。斜挎军绿色大书包的陆奇都会前往占座，直到熄灯前才回到东区14号楼的宿舍。占座时，偷书事件时有发生，有时他只好去旧书店重新购置。有时，坐定后打开“新”书，他惊讶地发现书的内侧竟还写着自己的名字。

当时，计算机系的本科生每周都要上32节课。本科毕业时，49门课程，勤奋扎实的陆共获33个“优等”和14个“良好”。在学习之外，你还能发现另一个陆奇。

计算机科学系是复旦首个制作毕业纪念册的院系，陆是“始作俑者”。纪念册的首页印着两台不同类型的电度表—赞助是陆奇拉来的。纪念册的一旁则写着“本纪念册由跃进电表厂、华丽铜版纸厂赞助”，另一旁则清晰地印着“广告：陆奇”。他写道：“谨献上本人最细研究成果，与列位同窗惜别。陆氏猜想：H1=》C HB（式中H:human;I:intellectualized;C:Computer;B:Brain）。“在纪念册的内页，他极富预见性地解释了这一切：“人类终将使电脑智能化且使其远胜人脑。诸公不妨一效景润，或许，这颗电脑科学皇冠上的明珠非君莫属。”

硕士毕业后，他开始了在复旦任教。导师是钱家骅教授，当时，陆已经在国外期刊上发表了五篇论文，因此倍受器重。

一些神秘的力量开始左右陆奇的命运。一个周日风雨大作，他无法骑车回家看望父母，只好待在宿舍。而同一时间，卡耐基·梅隆大学教授、图灵奖获得者埃德蒙·克拉克（Edmund Clarke）也碰上了这场雨。克拉克站在复旦的教室里，听众却寥寥无几。陆奇被同学拉去凑数救急，偶然间的一次提问令克拉克印象深刻—在看过陆奇的研究论文之后，后者决定向其提供赴美攻读博士的奖学金，并额外免去45美元的申请手续费—陆奇当时的月薪仅有10美元。

当时，留校教师规定必须任教三年才能出国，而陆仅有一年的留校经历。而出国者众多，依照当时组织排序的方法，理论上他至少要等上四五十年。最终，导师钱家骅打破了僵局，校长谢希德决定放行，理由是“国内历史上还从来没有人到卡耐基·梅隆大学去。”

离开中国之后，有两件事情指引着陆奇的学习和工作。“一是知道更多，了解到更多的科学和技术。第二，要做更多研究，以便人们能在更短的时间内把工作做完。”在卡耐基·梅隆大学校友董洁林眼中，陆奇是一副行色匆匆的模样：家中事务交由太太打理，每次朋友聚会，他总是姗姗来迟，吃饱喝足后，就匆匆离去。

陆奇的同学复旦大学软件工程实验室主任赵文耘亦有此感。1989年10月，赵赴加拿大多伦多培训。陆曾独自驱车12个小时前往多伦多相聚。到达时，已临近晚上10点，陆奇载着赵文耘一同赶回大学。在实验室里，他继续着分布式操作系统的课题，直到实验结束。二十年后，再度赴美的赵文耘又见到了陆奇。这一次，陆奇带着蛋糕到达，寒暄几句，便又重返工作。

刻苦的磨砺使得陆很快脱颖而出，1996年，陆奇进入IBM研究院工作，两年后跳向雅虎公司，后担任高级副总裁，负责雅虎所有的搜索和在线技术开发。2009年正式加盟微软，担任在线服务部门总裁，期间一路顺风顺水。谈及秘诀时，他的答复是“做对的事情，其他顺其自然。”

陆氏的成功并不奇怪。他的座右铭即是要做更多（do more）、知道更多（know more）、成就更多（be more）。他通常凌晨3点起床查收邮件，晨跑四英里，然后到达办公室，如此开始一天的工作—在雅虎时，他的如此做派开始闻名。这个并不张扬的人从来不羞于告诉别人自己每天只睡四个小时。他也经常把会议时间定在晚上九点，以此持续不断地向身边人暗示：我们必须按互联网的节奏工作。在雅虎时，发现一个数据库错误之后，他曾坐下来和技术人员一起寻找解决之道，直到雅虎总部的办公楼例行地切断了网络。

他热衷于给下属讲这样的故事。大的公司里有两种人，有一种人接到任务30分钟后就跑过来，说这里有阻力，我该怎么办？30分钟之后，他又遇到阻力，又来寻求帮助。还有一种人。接到任务就埋头去做，下个礼拜他就把这个事情做好了。“你应该成为后一种。下次公司有重要的事一定会找这种人。”

如果埋头苦干，还找不到答案，陆奇会找人交谈—他总有一个“要见的人”的清单，每个月，他都会去一趟硅谷，拜会形形色色的创业者、投资人，如此才觉得安心。这源于他意识到“你身边如果有非常伟大的人，将会非常受用。”他的另一个感悟则是“你得到工作，并不是因为你的知识，而是因为你认识的人。”

这些均源自他的奇特经历。一日，他和一位想进雅虎的同学吃饭，在场的雅虎技术主管听到他正在开发一个与在线购物有关的技术，便邀请他去雅虎。如此促成了他与雅虎的结缘。

对陆奇的职业生涯来说，最为受用的人有两个。一个是李开复。毕业时，陆曾向李请教该去哪里为哪个公司工作。李的建议是选择西海岸硅谷的技术类和IT类公司，受此影响，陆最终加入IBM实验室研究网络技术。1998年，陆准备离开IBM，加盟雅虎。李则预言了雅虎的危机。李警告他称：“雅虎的股价不会一直在这样的水平上。它要么会上扬5倍，要么下挫5倍。”“实际上，开复两方面都讲对了，雅虎的股价表现的确如此。”陆奇感慨地说。

另一个人则是沈向洋。正是沈向鲍尔默引荐了陆。当时，微软已在搜索引擎之战中处于下风。收购雅虎失利以后，鲍尔默不得不再一次拆分Windows和在线业务，原在线业务部门总裁凯文·约翰逊（Kevin Johnson）则引咎辞职，鲍尔默被迫代理该部门长达6个月之久。

在圣何塞，陆奇与鲍尔默的谈话持续了6个小时，最后，鲍尔默向陆发出工作邀请。与陆奇的谈话甚至改变了鲍尔默对在线业务总裁的选用标准—要么具有工程背景懂得如何开发产品，要么有市场背景懂得如何开发客户。与陆一叙之后，鲍尔默则坚信其领导者必须来自技术背景的人。而这个人就是陆奇。

改造

他的到来也打破了微软既有的用人传统—工程师团队和业务团队界限分明，绝少有人从工程师跳到业务部门。陆试图改变这一切。上任之后，他即敦促在线部门修改工作流程，提高运营效率，打破微软既有的三年一轮的产品周期传统。“我2009年加入微软时有些产品已经三个月更新一次，现在越来越快，每天都可以发布更新。”微软（亚洲）互联网工程院院长王永东对《环球企业家》说。

在内部，陆奇还倡导在线服务部门与微软研究院的密切合作。以往微软做产品时常会在PC端上实现新功能，然后再移植到移动端。在其倡导下，很多项目开始直接针对移动端，然后再回归PC。时至今日，陆仍会在技术会议上亲自修改代码，其细致程度令人心生敬畏。他甚至亲自网罗了一批娱乐和设备部出身的工程师，亲自带领管理团队做消费者调查，了解互联网用户的使用习惯。

陆奇的工作方法是专注于某个领域，藉此训练自己的第六感。陆对杰克·韦尔奇（Jack Welch）如下一段话心有戚戚焉：“每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。”

例如为了提升必应的业绩，他每天会让团队找五个搜索关键词，与谷歌等竞争对手进行同类比较，如此坚持数年之久。如果输了，就要问自己为什么，怎样才能扳回一局；如果赢了，则会总结经验，看看怎么能够领先对手两步。“搜索是一个产品，质量是根本的东西。”陆奇说。他因此对搜索细节要求极高。在他看来，互联网用户和软件用户不一样，稍有不悦用户就会投奔竞争对手。

在其亲力亲为之下，必应的美国市场份额最终从五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中国，必应的市场占有率一直在低位徘徊。2009年入华时它已落于人后，百度、谷歌市场口碑都占先机。2011年谷歌离开中国，百度占据了70%以上的中文搜索市场份额，而必应几无改观。

这着实令陆奇为之心焦。2013年，在做完中国消费者调研之后，与陆共事多年的王永东发现他一脸阴沉。“我们在中国不能等，一定要努力。机遇非常大，但一定要能够珍惜这个机遇。”陆奇对王永东说。

如何让用户认识到必应的价值并创造用户黏性是陆奇当下最关心的问题。他对必应薄弱的市场推广工作大为光火—必应中国团队直到去年9月才有专门的市场人员。

陆奇开始令必应加速。除了继续扩充研发团队，他将必应和Windows操作系统进行深度整合，打造必应超级搜索(Bing SmartSearch)以及多个应服务应用产品(Bing App)。这颇符合陆奇对必应的终极定位—横向整合微软独有的技术能力，而后像微信那样成为贯穿整个移动生态系统的平台。“用户至上的精神，他会讲得很多。”王永东对《环球企业家》说。

在很大程度上，必应的落后与微软的搜索战略有关。微软一直想先拿下美国本土市场，再拉动全球增长。以至于到现在，必应中国的团队里有85%的人是在为必应全球服务，约15%的人员负责亚太区的业务。虽然微软能不计成本地研发，并在盲测中打败谷歌，但这对于中国市场来说仍然不够。

陆奇并非不了解事情的严重性。在“移动为先”的战略下，他开始联合“敌人的敌人”对抗谷歌。除了全面为雅虎提供搜索结果，必应还与苹果结盟。微软以稳健的基础架构和先进的人机交互技术为为Siri语音助手提供后台技术支持，帮助苹果用户解答数十亿计的搜索请求。同时，他还与亚马逊达成协议，成为Kindle Fire系列平板的默认搜索工具。

其中，最大的产品亮点当属微软在今年Build大会上推出的Cortana。为推出该应用，微软累积了多个平台和操作系统的五年收集数据，必应和Windows Phone团队也进行了紧密合作，最终打造出结合微软语音识别和机器学习的Cortana—一个事件触发式的语音助手。

必应为Cortana提供了后端引擎。为了尽善尽美，必应团队甚至拜访了诸多公司的高管秘书，观察他们如何管理日常事务。一向以封闭著称的微软甚至开放了第三方接口，以尽可能多地搜集数据—陆奇并不想把Cortana狭隘地定位成Apple Siri或Google NOW的挑战者。他希望Cortana在接下来的两三年内能尽可能接触到全球25亿智能设备用户，最终令其成为用户无法抽离的生活伴侣。

云端

若想实现这一切就离不开云计算平台Microsoft Azure。为了顺应移动浪潮，萨提亚提出“移动为先、云为先”的转型方向，这亦是微软在“设备+服务”战略上的延伸。微软很早就开始布局云计算的三个平台：首先是云计算基础架构平台，包括公有云、私有云和混合云平台；第二是云计算服务和应用平台，包括搜索引擎、Office以及商业智能等；第三是云计算终端平台，包括手机、平板、Xbox、嵌入式设备等。

微软若能妥善利用Microsoft Azure平台就可以支撑起这些看似分散的产品。陆奇认为其重中之重当属中国。因为相比欧美国家，中国的IT产业起步较晚，老旧设施的羁绊要比欧美市场小得多，在云时代反而更容易轻装上阵。

微软中国MicrosoftAzure事业部总经理严治庆清楚地记得30个月之前发生的一幕。他被“踢出”微软亚太研发集团高性能计算中国团队，萨提亚授权其在中国单独成立事业部，推动云计算平台Microsoft Azure在中国落地，并按月汇报进度。

“最大的困难在于这是个吃螃蟹的事，没人做过。我也不知道这件事情做出来到底对还是不对。”严治庆说。事实上，Microsoft Azure曾在2010年2月就已全面商用，但在中国，外资提供公有云等电信增值业务需涉及牌照问题，微软必须与持有牌照的中国运营商或企业合作，因此Azure的商用范畴一度并不包括中国市场。亚马逊、IBM等业内巨擘均对此头疼不已，但却束手无策。

鲍尔默在任时曾明确要求微软要想法设法将云落在中国，但推进进度非常迟缓。严治庆深知在中国若没有云计算，微软就会错失下一个浪潮。但他之前只是个纯粹的产品工程师，从来没有做过业务。而云的落地云涉及大量的测试和二次开发，云计算的架构和配置搭建也会牵扯到全球的Azure团队，这都是推进难点。

“我一个人走没问题，但推动成百上千的人去做一件事，却是很难的。”严治庆说。即便如此，他仍旧愿意接受挑战。严治庆认为此事必须获取总部的鼎力支持以及所有华人高管的信任—陆奇、沈向洋、张亚勤三者的声音就足以传遍微软帝国的每个角落。而三人中，又以陆最为位高权重。

严治庆必须攻下这个山头。他与陆素不相识，职位层级相隔多层。严只好冒昧去信，表明身份及来意。令其吃惊的是半小时后，陆奇就回信了。回信只有一句话：“我们一起开个会，谈谈这件事。”

在微软总部，如果要约陆一对一的见面，就必须约在周六—每人只有半小时会面时间。严治庆从北京直接飞到微软总部雷蒙德（Redmond），两人整整聊了一个小时。

陆奇深知跨国公司要在中国建立独立事业部有多么难。当年，在雅虎时，他曾与杨致远一同收购了3721，还曾参与雅虎和阿里巴巴在中国的战略合作—但这两桩联姻均以失败而告终。陆意识到MicrosoftAzure成功的关键有二，一是获取总部的支持，二是选择对的合作伙伴。他诚恳地向严表示自己会是总部最坚定的支持者。

十个月后，陆以实际行动证明了这一点。当时，严已经做好了Azure在中国的项目预算、数据中心的规划以及合作伙伴的考察。但严治庆的隐忧在于微软没有合资的基因—其复杂的内部组织架构无法吸纳新的合资企业，且在中国建立合资公司耗时冗长—这不符合微软的行事风格。

在雷蒙德总部高层会议上，严治庆的担忧得到了证实—微软所有事业部的负责人均在场，但反对者众。他甚至都没有机会开口解释。这些高管在看过基辛格的《论中国》之后，都认为自己足够了解中国。讨论逐渐滑向争吵。沉默寡言的陆奇一直没有发声。

听完所有人意见之后，陆奇最终一语定乾坤：“我们最好还是让在中国的人去做中国的市场。”会议室内瞬间安静下来。严最终完整地阐述了自己的规划——微软在中国不妨采用合同式合作，如此不仅责任分明，也最有效率。如果此次云落地失败，微软再重新来过就至少最少三年时间。一旦亚马逊AWS在华占据了大片疆土，微软就仅有剩饭可吃。

严治庆深知行动迅速的重要性。他最终选择了国内最大的电信中立第三方数据中心世纪互联作为合作伙伴，共同在华运营Azure。微软采用技术授权方式，后者则提供数据中心、网络及云技术服务。“这样的战略合作是互补的，帮助也最大。”微软大中华区首席云计算战略官谢恩伟对《环球企业家》说。

事实也证明了这一点。2013年5月22日，由世纪互联运营的Azure公有云在上海宣布落地，并从6月6日起开放用户公众预览。5000个测试账号在24小时内被一抢而光，12月发放的3000个账号则又在7个小时内被抢完。

但即使如此，Azure的问题也颇多。严治庆调查发现Azure仍无法达到理想的状态—其现有的近3000个用户中，传统公司依然占据较大的比例，互联网公司的比重却很低。为了打破僵局，严治庆决定再次求助于陆奇。

2013年9月，他得知一周之后中国互联网CEO云集的长城会将组团赴美参加全球移动互联网大会，期间，会员们可能会在西雅图逗留，并会见亚马逊AWS主管安德鲁·杰斯（Andrew Jazzy）。严当即对手下的商务拓展经理说，长城会来西雅图，必须来微软。而他则马上写邮件邀请陆奇出面接待。陆的回复仍然简单明了：“没问题，我会参加。”

尽管陆奇很少抛头露面，但却从未间断过对中国互联网的观察。他与阿里巴巴创始人马云颇有私交，亦与北极光创投创始人邓峰相熟。离开雅虎时，他甚至一度考虑回国创业，也深知样板客户的重要性。

一周后，在微软雷蒙德总部的一间会议室里，包括天使投资人蔡文胜在内的来自30家公司的40余名高管如愿见到了陆奇。这些人纷纷向陆奇提问，其中不乏尖锐的质疑。“微软在中国为什么没有自己的业务？”一些人问。“你们来，就是因为我们还在推动这些事情。”陆奇说。

事后，很多人对严感慨地说，没想到陆奇真的会见他们，而且如此坦诚。严治庆最终受益匪浅。迄今为止，他已与三家参会的长城会会员签订了不同阶段的合作协议。“陆总在总部是权力排名前四的人，我只是茫茫人海中的小人物，没想到他会真正的帮助我。”严治庆感慨地说。此后，每敲定一笔交易，严治庆都会给陆奇写一封邮件。在半个小时内，严就会收到一则言简意赅的“陆式回复”—“很好”、“继续”、“乐意帮忙”。

在陆奇的力推下，Azure 革命性的转机最终出现在2014年3月26日。由世纪互联负责运营的Microsoft Azure 公有云服务正式商用。这是国内首个由跨国公司和本地公司合作运营的公有云。而此时，微软最大的竞争对手亚马逊AWS在踌躇40个月后，仍停留在纸面之上。

破局

在帮助严治庆顺利落地Azure的同时，陆奇也一直在思考微软的未来。微软急需在商业模式上大胆创新。无人否认微软的技术储备及创新能力—经年累月、不计成本地研发投入使得微软研究院仍是全球最炙手可热的实验室之一。但已售卖30年软件之后，微软封闭的生态圈在云时代越来越受到诟病。这家公司需要解决这些老问题：企业级软件市场和老态龙钟的PC操作软件业务。

而按照微软新任CEO纳德拉的观点，由微软软件产生、存储和加工的数据才是这家公司的未来。转型最难的是改变行为方式和文化。

微软亟需形成一种数据文化。陆认为每个工程师每天应审视数据使用，从中学习、思考微软的产品还能增加哪些新功能，同时着手进行改进。这才是微软活力的源泉。“遇到一个新问题的时候，惯用的做法是从过去老的经验里面找解决方案。这个做法是不对的。“陆奇说。

但微软传统的开发模式堪称“造飞机”，这使得它很难适应当下立竿见影的开发模式。例如以往Office的惯常做法是片断式每三年发布一个更新版本，用户为每个版本买单。而在所谓5C（连续的商业规划、连续的可视性、连续的智能、连续的发货、连续的部署）的时代，用户的要求则是每时每刻都要连续更新。

陆奇希望将互联网基因注入微软。他的最大价值正在于此—帮助这个体格庞大的帝国超越互联网，跃上云端。在经历鲍尔默下台，并购诺基亚之后，人们期待新的微软有更激进的转身—与长城会见面快结束的时候，有人甚至激动地问陆奇：“Windows会不会免费？”

当时，陆奇并没有给出直接答案。但他已开始自我革命。萨提亚在今年微软Build大会上宣布，微软将对9寸以下设备免收Windows授权费用。对微软来说，9寸以下设备的授权收入不过是九牛一毛—微软每年仅向谷歌收取的专利费就超过20亿美元。这意味着大部分平板和手机产品都能免费使用Windows操作系统，未来还会有更多终端加入微软阵营。微软负责Windows和Windows Phone智能手机软件的高管迈尔森(Terry Myerson)直白地说：“这是为了让你们的应用能够出现在这些系统里。”

微软的另一个大胆的战略举措在于让其旗舰产品Office软件进入iPad平台。在一周之内，就有超过1200万用户下载了该应用。两年多来，微软还一直在力推Office软件套装的云同步版本。这被视作对Google Docs发起的反击。Office软件甚至还作为Chrome Apps 出现在Chrome Web Store应用商店，提供Word Online、PowerPoint Online和OneNote，并计划推出Excel Online。上述举措均被认为是微软放弃“Windows为先”战略的重要一步。

若无意外，以下四个浪潮将影响微软的产业前景。第一是云计算，当下已是微软从客户端服务器转向云服务器的初级阶段。第二是移动，人与机器之间的关系交互越来越多。第三是社交沟通。现在电子邮件、语音、视频都是实时通讯，而且在更多的设备上进行互联。第四是机器学习和大数据。

陆奇认为以下指标对于微软的转型至关重要。第一个先行指标是用户与使用。因为没有用户基础和使用，就不会有业务的未来基础。第二是市场份额和定位。第三是经济性，例如收入、盈利、成本。第四是创新速度。第五是人才和文化。

为了适应当下的转型节奏，陆奇除了一个长长的阅读清单之外，办公室还有满抽屉的硬件设备。只要有机会他就会试试新玩意。例如在试用过Facebook Paper之后，陆奇马上跟团队说要见见做这个应用的产品经理。每次到中国来，王永东甚至会给他准备一个装满了各种APP的设备让他试用。

微信刚刚兴起时，陆奇就敏锐地注意到了，并且推荐给美国的同事使用，而当时美国还对微信所知甚少。他对其推崇备至，认为微信虽不直接收费，但生态链上却处处充满商机，如此便催生一个围绕其不断创新的圈子。它代表了整个移动互联网，或者移动的生态链—令陆奇讶异的是微信诞生于中国，而在美国却没有同样的现象。“没有什么产品是永远免费的，只要有合适的商业模式，总有新的办法挣钱。”陆奇感慨地说。

显而易见，当下的微软需要在适当的时候跳上适当的船。在现实中，这正是陆奇所擅长的。当被《环球企业家》问及如何才能做到时，这位身居全球科技公司华人最高职位的管理者对《环球企业家》的答复是“尽可能远离舒适圈。因为一旦如此，你就可能陷入极度危险的状态。”

他的另一个建议是“人生不是线性的，不要以为一班车就能把你从现在的位置带到你自己所期望的位置。”最重要的是永远保持战斗的姿态。为此，他每天只睡4个小时。“我是个坏榜样，不要学我。”陆奇笑着对《环球企业家》说。